Product Ownership e strategie di prodotto

III parte: Validiamo la nostra strategiadi

Introduzione

Nelle puntate precedenti abbiamo parlato di ciclo di vita del prodotto, e delle relative strategie da perseguire in funzione del tipo di cliente, di prodotto e di fase del ciclo di vita in cui il prodotto si trova.

Un aspetto importante è quello relativo alla formalizzazione e comunicazione della strategia: è necessario infatti convergere su una posizione comune di cosa sia il prodotto, come verrà prodotto, che tipo di evoluzione dovrà seguire durante il suo ciclo di vita. Si deve quindi sintetizzare la natura del prodotto (cosa) e che tipo di problemi risolve (per chi) unitamente alla strategia (come) che si vorrà implementare per raggiungere gli obbiettivi.

Già in passato abbiamo avuto modo di vedere due strumenti molto utili che congiuntamente possono aiutare a risolvere questo compito: si tratta della Vision Board e del Business Model Canvas. Non ripercorreremo nuovamente nel dettaglio la struttura e il funzionamento di questi due strumenti, rimandando alla lettura degli articoli già pubblicati in passato [1]. Vedremo qui invece rapidamente questi due tool in ottica di sintesi e comunicazione della strategia di prodotto.

 

Vision Board e Business Model Canvas

La Vision Board è uno strumento che in modo semplice ci permette di unire la visione con la strategia.

Per esempio nel modello qui sotto riportato, nella parte alta abbiamo la visione che potrebbe essere descritta con uno slogan, un testo descrittivo oppure altri strumenti come esempio l’elevator pitch.

Nella parte sottostante invece sono inseriti elementi che aiutano a definire, concordare o comunicare la strategia con la quale raggiungere la visione.

Figura 1 – Un esempio di Vision Board ispirata a quella presentata già in passato da Roman Pichler.

Figura 1 – Un esempio di Vision Board ispirata a quella presentata già in passato da Roman Pichler.

 

Dopo aver definito la visione, è necessario comprendere come realizzare i business benefits che sono stati definiti nella strategia e come monetizzarli tramite il prodotto. Quello che serve, quindi, è un modo per completare la visione e la relativa strategia con un modello di business adeguato.

Il Business Model Canvas ci aiuta a comprendere come monetizzare il prodotto anche se non si spinge nel quantificare il guadagno generato o i costi prodotti. Per fare questo è necessario un business case, ossia una declinazione del modello di business su uno scenario concreto, con una finestra temporale ben precisa che può variare a seconda dei casi: da alcuni mesi a qualche anno.

Extended Product Vision Board

La Vision board e il Business Model Canvas possono essere utilizzati congiuntamente e per questo, infatti, Roman Pichler [2] propone la Extended Product Vision Board, una versione estesa della board, con la quale unisce anche aspetti del business model.

Figura 2 – La Extended Product Vision Board proposta da Roman Pichler.

Figura 2 – La Extended Product Vision Board proposta da Roman Pichler.

 

Non è detto che creare un business model utile, quando si parla di innovazione di prodotto, sia sempre un compito semplice da svolgere.

Per i prodotti che ricadono nella core-innovation, per esempio, fare ipotesi sui flussi monetari o sui canali di vendita potrebbe essere un compito relativamente semplice. Nel caso di prodotti “adiacenti” (adjacent innovation) o “dirompenti” (disruptive innovation) fare queste valutazioni potrebbe essere invece molto complesso o poco preciso. Ci sono aspetti legati al rischio di dover sostenere investimenti in ricerca e sviluppo per un prodotto che non verrà mai commercializzato.

Facendo un paragone “topografico”, è un po’ come muoversi in un territorio inesplorato di cui abbiamo solo una mappa ben poco dettagliata: essa ci è poco utile (e citando il vecchio adagio “la mappa non è il territorio”).

In un contesto di questo tipo, è utile muoversi con una buona bussola e un contapassi, il che ci consenta di misurare le direzioni seguite e le distanze coperte: quando si parla di strategie di prodotto, la bussola si chiama metrica, che vuol dire darsi obiettivi misurabili e predisporre opportuni indicatori che ci permettano di misurare a che punto ci troviamo rispetto agli obiettivi prefissati.

 

Metriche per misurare il valore rilasciato

Una buona strategia per lo sviluppo di un prodotto non può esimersi dalla misurazione del valore rilasciato: come possiamo renderci conto se quello che stiamo facendo è utile per l’utente finale? Come possiamo sapere se il piano di produzione è in linea con le nostre aspettative?

Servono quindi opportune metriche che dovranno essere utilizzate in funzione degli obiettivi di business per definire e seguire un piano di miglioramento; si tratta dei cosiddetti Key Performance Indicators (KPIs, “indicatori chiave della prestazione”) che ci permetteranno di capire se la strategia attuata ci sta facendo raggiungere gli obiettivi di business. Senza un KPI si può solo immaginare o intuire come stanno andando le cose.

Gli elementi fondanti dei KPI

Per poter scegliere il corretto KPI, la prima cosa da fare è definire un obiettivo in modo che sia misurabile: come ci possiamo accorgere di aver raggiunto l’obiettivo? Quanto lo abbiamo raggiunto o comunque quanto siamo lontani? Solo in questo modo potremo capire l’impatto delle azioni intraprese.

Se, per esempio, stiamo parlando di un prodotto pensato per generare profitti diretti, il guadagno potrebbe essere un buon misuratore di prestazione. In questo caso non dovrebbe essere difficile misurare quanto aumenta il guadagno in funzione di un cambiamento di strategia, per esempio un re-pricing o un cambio di target o altre azioni congruenti.

Per massimizzare l’efficacia di questa attività sarebbe sempre bene non concentrare l’attenzione su un solo indicatore; un fattore di complessità è dato infatti dal fatto che spesso il valore espresso dalla metrica è funzione del particolare contesto del prodotto — per esempio la fase del ciclo di vita — o dalla prospettiva con cui si guarda il prodotto. Se avete scelto il guadagno, questo non è utilizzabile durante la fase di ricerca e sviluppo; se l’obiettivo è legato ad aspetti di usabilità, avremo risultati differenti durante le fasi di pre-rilascio — con un test group ristretto —, nella public beta testing e nel rilascio finale.

Le misurazioni del livello di adozione o dei referrals sono invece utili durante le fasi di post rilascio e diffusione, mentre forniscono informazioni meno interessanti nella fase di maturità o fine vita.

Balanced Product Scorecard

A tal proposito può essere utile la Balanced Product Scorecard messa a punto da Roman Pichler a partire dalla Balanced Scorecard, ideata da Norton e Kaplan [3] con lo scopo di facilitare la definizione della strategia di un’azienda.

Figura 3 – La Balanced Product Scorecard.

Figura 3 – La Balanced Product Scorecard.

 

La Balanced Product Storecard, a valle della definizione di un obiettivo di business espresso in forma misurabile, accorpa gli indicatori dividendoli in 4 categorie differenti: quello finanziario, quello del cliente, quello del prodotto e processo e quello relativo alle persone coinvolte nel progetto (come team di sviluppo e portatori di interesse).

 

Qual è il KPI giusto per me?

In letteratura ci si può imbattere in una moltitudine di differenti indicatori classificati spesso in funzione dello scopo prefissato.

KPI quantitativi vs. qualitativi

Una prima diversificazione è quella che divide fra quantitativi e qualitativi. I KPI quantitativi, più facili da raccogliere, forniscono spesso una misurazione grezza di una grandezza senza fornire indicazioni significative, per esempio il numero di download di un libro online sul sito di MokaByte. I qualitativi, che richiedono maggior lavoro di indagine, consentono di avere informazioni in genere più preziose: per esempio la distribuzione geografica dei lettori di un libro, se lo hanno letto fino in fondo, quali capitoli sono più stati più apprezzati, le frasi più evidenziate, i commenti lasciati. Tutte statistiche facilmente reperibili se i contenuti sono fruibili tramite un reader proprietario… Sì, esatto: pensate al Kindle…

KPI retrospettivi

A volte può essere utile misurare i trend di una serie storica, ad esempio gli indicatori sulle vendite o sui clienti acquisiti. Al netto di errori di misurazione o aggregazione, sono in genere dati affidabili, che consentono di avere una visione d’insieme piuttosto realistica.

Se i dataset sono grandi, si possono provare a confrontare in maniera aggregata, per esempio il numero di download anno dopo anno, o click di un certo di articolo di MokaByte nel primo mese, primo semestre e anno, confrontando per esempio il trend di articoli tecnici vs articoli metodologici. Non è strano, e i nostri dati lo confermano, che un articolo tecnico, specialmente se parla di una tecnologia particolarmente “alla moda”, raggiunga il picco di lettori molto rapidamente e altrettanto rapidamente decresca; un articolo metodologico o più teorico, come questo, ha invece un trend molto più morbido e viene letto ancora dopo molti mesi, se non anni.

 

Alcuni esempi

Qui di seguito sono riportati alcuni dei più comuni KPI che si possono usare, organizzati per “area tematica”. La spiegazione, per quanto stringata, basta da sola a suggerire il tipo di ambito in cui è possibile adottarli. Ricordiamoci sempre che un solo KPI è fuorviante: occorre scegliere un mix adeguato al tipo di prodotto e tenere conto di tutti i KPI individuati.

KPI finanziari

  • Ricavi: il prodotto sta producendo ricavi?
  • Costi: quali sono i costi previsti per lo sviluppo e il lancio del prodotto?
  • Costo dell’acquisizione: ci sono costi noti o calcolabili per l’acquisizione di nuovi clienti?
  • Guadagno: il prodotto sta facendo guadagnare?
  • Valore prodotto per tutta la durata della relazione con il cliente: qual è e come è distribuito, il valore rilasciato al cliente finale durante tutto tutto il periodo di relazione?
  • Flusso di cassa: come è distribuito il flusso di cassa?
  • Market share: percentuale di mercato posseduta.

KPI relativi al cliente

  • Tasso di acquisizione: tasso di incremento del mercato.
  • Engagement: quanto sono interessati i clienti al prodotto? Come e quanto percepiscono il valore rilasciato? Possono contribuire al miglioramento del prodotto stesso?
  • Retention: Chi sono e quanti sono i clienti che ritornano?
  • Net promoter score: con che probabilità un cliente potrebbe raccomandare il prodotto a un amico?
  • Tasso di abbandono: qual è la percentuale e il trend di clienti che abbandonano il prodotto?
  • Lamentele e richieste assistenza: numero, tipologia, frequenza, anche in funzione degli aggiornamenti.
  • Tasso di conversione: qual è la percentuale di conversione a clienti di coloro che provano o vengono a conoscenza del prodotto?
  • Feedback: quai sono il “sentiment” e la tendenza dei feedback degli utenti?

KPI relativi a prodotto e processo

  • User interaction: stiamo misurando e studiando le interazioni utente? Quali sono le user journey più utilizzate? Quali le meno? Dove si genera maggior valore? Dove gli errori?
  • Qualità del prodotto: segnalazioni, bug, crash…
  • Processo di sviluppo: il processo di sviluppo supporta il team? Le richieste del mercato? Qual è il time to market?
  • Variazioni ed evoluzioni.

KPI relativi alle persone coinvolte

  • Motivazione del team: il team è motivato nella produzione di questo prodotto?
  • Conoscenze e skill: come procede la crescita del team? Ci sono tutte le conoscenze necessarie per svolgere il lavoro necessario alla creazione/modifica del prodotto?

 

Conclusioni

Con questo articolo abbiamo introdoto il tema dei Key Performance Indicators e della loro importanza per verificare se la nostra strategia di prodotto è adeguata.

Il prossimo mese proseguiremo su queste tematiche, quando parleremo di tecniche di segmentazione e approfondiremo il discorso su un KPI molto in voga, ma che è altrettanto poco significativo: il Net Promoter Score.

 

Riferimenti

[1] Giulio Roggero – Stefano Leli, Dalla visione al prodotto – II parte: Primi passi con i canvas. La Vision Board. MokaByte 200, novembre 2014

 

[2] Roman Pichler, Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age. Pichler Consulting, 2016

https://goo.gl/wKaTcu

 

[3] Robert Kaplan – David Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press, 1996

 

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Pubblicato nel numero
236 febbraio 2018
Giovanni Puliti lavora come consulente nel settore dell’IT da oltre 20 anni. Nel 1996, insieme ad altri collaboratori crea MokaByte, la prima rivista italiana web dedicata a Java. Da allora ha svolto attività di formazione e consulenza su tecnologie JavaEE. Autore di numerosi articoli pubblicate sia su MokaByte.it che su…
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