Vita da Scrum Master

IV parte: Supporto all’organizzazionedi

Introduzione

In questa puntata parliamo del modo in cui il lavoro dello Scrum Master possa aiutare l’organizzazione per migliorare sia dal punto di vista delle prestazioni, delle competenze, dell’implementazione del pensiero agile.

Vedremo come il supporto all’organizzazione possa essere messo in pratica da diversi punti di vista: la crescita delle persone, il comunicare con il management per riportare dati e informazioni, il supporto al coordinamento, lo stimolo al miglioramento continuo.

Crescita delle persone

In questo contesto, un bravo Scrum Master dovrebbe contribuire a identificare le opportunità di sviluppo professionale degli altri membri del team.

Per questo dovrebbe aver ben chiaro quali sono le aspettative delle persone e come queste si possano conciliare con i piani dell’organizzazione all’interno della quale si muovono. Egli dovrebbe instaurare una serie di conversazioni, sia collegialmente all’interno del team, sia personalmente con i vari membri della squadra: lo scopo è quello di condividere i vari punti di forza (cosa potrei offrire) sia come team che come persona, i desideri o punti di miglioramento (cosa mi piacerebbe  imparare, cosa vorrei fare da domani o cosa mi servirebbe ricevere dall’azienda).

Per adempiere a questo lavoro, ci sono diversi strumenti a disposizione dello  Scrum Master: ci sono tool veri e propri (come board o template da compilare), formati di discussione, iniziative di vario tipo. Ne vedremo qui alcuni, rimandando ai link nei riferimenti per eventuali approfondimenti.

Working Agreement

Un primo semplice strumento potrebbe essere il working agreement, oggetto che spesso gli Scrum Master compilano con un nuovo team quando si inizia a lavorare insieme. In rete si possono trovare varie versioni di questo oggetto o addirittura potete crearne uno vostro: è un esercizio utile per il team che, nel creare il template, condivide non solo i contenuti delle aree ma anche quali sono le aree di interesse.

Nella figura 1 potete trovare un esempio di tale canvas, rilasciato pubblicamente da ScrumInc, azienda di formazione su tematiche agili [1].

Figura 1 – Working Agreement Canvas rilasciato da ScrumInc.

Figura 1 – Working Agreement Canvas rilasciato da ScrumInc.

Con il working agreement canvas che spesso, indipendentemente dal formato scelto, finisce per essere un vero e proprio poster attaccato alla parete, le persone si mettono d’accordo sulla missione del gruppo, sulle competenze e responsabilità di ognuno e quindi sulle “regole di ingaggio” di base.

Avere chiaro questo punto è fondamentale per creare una base comune e condivisa delle responsabilità, della disponibilità del team per portare a compimento il proprio lavoro.

Oltre a favorire e supportare lo sviluppo del lavoro di squadra, serve anche per creare il framing iniziale su cui costruire poi ogni percorso di performance improvement di squadra. In tal senso il Team  working agreement viene affiancato da altri strumenti come la mappatura delle competenze (vedi oltre).

Spesso il working agreement viene visto come uno strumento per evidenziare aspetti quali doveri, ruoli, responsabilità, regole di lavoro. Ma quello che serve per creare una base comune su cui instaurare un processo di crescita non si ferma affatto a questi elementi. E infatti il canvas di cui sopra esce da questo schema rigido.

È necessario infatti lavorare più in profondità per permettere alle persone di avere una più chiara percezione delle proprie aspettative, dei propri punti di forza, dei desideri, di quello che vorrebbero diventare, di cosa li interessa e appassiona o, viceversa, di cosa non amano fare. Il punto centrale per noi tutti, quando siamo coinvolti in un lavoro, è il motivo per cui lo facciamo. Diventa quindi fondamentale saper rispondere a domande del tipo “Come possiamo contribuire al miglioramento nelle organizzazioni e al miglioramento a livello personale?”.

Queste conversazioni avvengono spesso all’interno di incontri guidati dallo Scrum Master che instaura dialoghi privati faccia a faccia o di gruppo.

Ikigai

Siamo in questo caso nell’indefinita area che unisce desideri, aspettative, competenze, capacità sia personali che lavorative: facile quindi pensare al modello giapponese Ikigai, termine nipponico che, tradotto in italiano, significa “qualcosa per cui vivere” o “una ragione per esistere”.

Figura 2 – Ikigai, un modello di schematizzazione che ci aiuta a capire cosa conta per noi: “qualcosa per cui vivere” o “una ragione per esistere”.

Figura 2 – Ikigai, un modello di schematizzazione che ci aiuta a capire cosa conta per noi: “qualcosa per cui vivere” o “una ragione per esistere”.

Talent Canvas

Volendo qualcosa di “meno orientale” potremmo citare il Talent Canvas, strumento messo a punto dal collega Marco Calzolari e che viene proposto anche in un workshop opportunamente formulato.

Figura 3 – Il talent canvas di Marco Calzolari.

Figura 3 – Il talent canvas di Marco Calzolari.

Si tratta di un semplice canvas che, citando l’autore stesso, è uno

[…] strumento per la progettazione di conversazioni in grado di aiutare chiunque sia coinvolto nella gestione di HR e della cultura aziendale ad avere un approccio potente allo sviluppo delle carriere. Si concentra sulla trasparenza e sulla motivazione ed è stato ideato per trovare un sostegno e un impegno vicendevoli riguardo a percorsi evolutivi di carriera. Il Talent Canvas può essere usato per supportare i processi di assunzione, di sviluppo della carriera, di gestione del talento e di transizione nei ruoli all’interno di un gruppo o di un’intera organizzazione.

Dato che il Talent Canvas ha un forte focus sul tema competenze/aspettative e quindi carriera all’interno dell’organizzazione, è più propriamente uno strumento il cui uso ricade nelle responsabilità di altri all’interno dell’organizzazione: la proprietà, il management o, ancor più propriamente, l’ufficio Human Resources. Ciò nonostante, è importante che lo Scrum Master partecipi o addirittura stimoli queste conversazioni e i relativi flussi di informazioni.

Maggiori approfondimenti si possono trovare ai link [2] e [3] riportati nei riferimenti.

La mappatura delle competenze

Strumenti come il talent canvas o il working agreement sono molto utili per mettere in luce aspettative, responsabilità, desideri e offerte, anche in un’ottica di individuazione del proprio ruolo e dello sviluppo del proprio percorso professionale nell’azienda in prospettiva. A volte, però, è necessario operare anche in modo più “immediato”, a un livello più direttamente collegato con il lavoro quotidiano, per comprendere quali sono le competenze necessarie al gruppo per svolgere al meglio il proprio lavoro.

Fra le varie soluzioni utilizzabili per questo scopo, uno strumento molto utile è la mappa delle competenze: lo scopo, in questo caso, è di individuare le attività da svolgere e confrontarle con le competenze (conoscenze e capacità) che le persone hanno per portare a termine tali compiti.

Un esempio: competenze per le meccaniche di base di Scrum

Di seguito possiamo vedere un esempio di mappatura delle competenze compilata da un gruppo di agilisti operanti all’interno di un’organizzazione che faceva Scrum. In questo caso (figura 4), si volevano evidenziare le competenze del gruppo rispetto alla possibilità di eseguire le meccaniche di base del framework.

Figura 4 – La mappa delle competenze permette al gruppo di individuare, in una scala da 0 a 3 per esempio, il grado di autonomia o competenze della persone. I voti sono autoassegnati dalle persone stesse, sulla base di una scala condivisa, e vengono successivamente normalizzati.

Figura 4 – La mappa delle competenze permette al gruppo di individuare, in una scala da 0 a 3 per esempio, il grado di autonomia o competenze della persone. I voti sono autoassegnati dalle persone stesse, sulla base di una scala condivisa, e vengono successivamente normalizzati.

Nella matrice di possono osservare le valutazioni sulle differenti competenze del team: si forma quindi una vera e propria mappa grazie alla quale ipotizzare quali azioni siano da intraprendere in funzione degli obiettivi della propria organizzazione. Si noti che non è detto che si debba intervenire per correggere tutti i punteggi bassi: si potrebbero infatti concentrare gli sforzi solamente su alcune aree considerate più importanti in funzione della strategia della propria azienda o organizzazione.

Per fare un esempio potrebbe accadere che ci si scopra deboli in attività di formazione interna, per cui uno potrebbe chiedersi cosa fare per migliorare questa competenza e creare dei formatori in grado di istruire gli altri su determinati argomenti.

Figura 5 – Un particolare di una riga della mappa delle competenze relativamente alla competenza “Agile Training”.

Figura 5 – Un particolare di una riga della mappa delle competenze relativamente alla competenza “Agile Training”.

In realtà, la mappa qui ci dice che siamo deboli su questa competenza, ma non che dobbiamo obbligatoriamente creare dei formatori interni: questa è solo una delle possibili soluzioni. Potrebbe infatti essere altrettanto interessante demandare la formazione a esperti esterni, i quali potrebbero continuamente portare nuovi spunti, conoscenze ed esperienze maturate altrove: la famosa cross-pollination.

Quindi…

In questo articolo abbiamo presentato solo alcuni strumenti o iniziative che lo Scrum Master potrebbe mettere in atto per supportare un tema fondamentale per l’agilità: la crescita delle persone e delle organizzazioni. Citando un famoso libro [4], egli dovrebbe certamente supportare la creazione di organizzazioni che apprendono, al fine di creare un organismo in grado di migliorare continuamente.

Abbiamo parlato di agreement sull’oggetto e sulla modalità di lavoro, abbiamo parlato di competenze e di come evidenziare carenze, necessità, opportunità.

In tutto questo lo Scrum Master è quindi il tramite per mettere in comunicazione due mondi: chi fa le cose con chi supporta l’organizzazione (il business, i manager, HR, l’ufficio personale, etc.). Da un lato quindi, il nostro Scrum Master dovrebbe farsi carico di far emergere informazioni e richieste, sia direttamente, imparando a usare questi strumenti e promuovendone l’uso nel proprio contesto, sia indirettamente, mantenendo alta l’attenzione nel mondo esterno e portando all’interno conoscenze e competenze prese da molteplici contesti esterni.

Dall’altro, deve imparare a “portare” queste informazioni verso i ruoli “direttivi”, cioè a coloro che, con le loro decisioni sul piano aziendale, possono abilitare cambiamenti e trasformazioni in tutta l’organizzazione.

Riferimenti

[1] Team Working Agreement Canvas
https://www.scruminc.com/team-working-agreement-canvas

[2] Talent Canvas
https://www.marcocalzolari.com/talent-canvas

[3] Talent Canvas: Rivoluzione Agile nel mondo HR
https://blog.avanscoperta.it/2018/04/04/talent-canvas-rivoluzione-agile-nel-mondo-hr/

[4] Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. 2nd revised edition, Random House Business, 2006

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Pubblicato nel numero
266 novembre 2020
Giovanni Puliti lavora come consulente nel settore dell’IT da oltre 20 anni. Nel 1996, insieme ad altri collaboratori crea MokaByte, la prima rivista italiana web dedicata a Java. Da allora ha svolto attività di formazione e consulenza su tecnologie JavaEE. Autore di numerosi articoli pubblicate sia su MokaByte.it che su…
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