Se in Agile diamo importanza a creare un prodotto di soddisfazione per l’utente, perché ci ostiniamo a parlare dello stato di avanzamento di progetto? Dobbiamo piuttosto guardare alla quantità di valore rilasciato. Ma come misuriamo il valore potenziale di un item del backlog? In questo articolo proviamo a fornire alcuni suggerimenti.
Continuiamo nel nostro percorso verso la definizione di un modello di business che sappia non solo offrire reale valore agli utenti finali, ma anche collegare gli obiettivi aziendali a quelli di team e personali. È giunto il momento di applicare a livello di team gli stessi concetti visti nei due articoli precedenti.
Quanti di noi hanno avuto a che fare con Business Plan a cinque anni? Quanti hanno dovuto costruire Business Case basati su intuizioni piuttosto che su dati validabili? Sappiamo bene quanto oggi, in un mondo avvolto dall’incertezza, questi approcci alla generazione di un modello di business non siano più sostenibili.
Se in Agile parliamo di valore rilasciato e dell’importanza di creare un prodotto di soddisfazione per l’utente, perché ci ostiniamo a voler parlare di avanzamento di progetto? Ma poi interessa a l’utente a che punto siamo? O gli interessa quante cose utili abbiamo prodotto? E infine perché usiamo il tempo per misurare l’avanzamento? Forse serve qualcosa di differente.
Con questo articolo presentiamo il modo per descrivere un modello di business basato su un canvas visuale composto da nove blocchi. Si tratta del Business Model Canvas, ideato da Alexander Osterwalder nel 2010 e applicato ormai a livello mondiale in diverse realtà innovative.
In questa serie vediamo come usare dati e metriche per rispondere a domande di business e migliorare le nostre conversazioni. Nel terzo articolo parliamo di come utilizzare Throughput (quante storie sono completate in un periodo di tempo,p.e. in uno sprint) e Story Health (da quanti giorni è in corso una storia) per migliorare le nostre conversazioni e prendere decisioni di business.
“Quanto tempo ci vuole? Sarà pronto in tempo? Quanto lavoro possiamo completare?”. In questa serie vedremo come usare dati e metriche per rispondere a domande di business come queste e migliorare le nostre conversazioni. Nel secondo articolo parliamo di come utilizzare la metrica Lead Time (quanti giorni ha impiegato una storia per essere completata) per aiutare le nostre decisioni di business.
In questo quarto articolo della serie affrontiamo un tema cruciale, quello della qualità. Non si tratterà di una enunciazione astratta del valore della qualità, ma di una disamina su cosa intendiamo per qualità e su quali pratiche aiutino a innalzarla.
Lo stile architetturale a microservizi è diventato da alcuni anni un importante modello con il quale progettare applicativi software. Ma, al di là della tecnologia, in che modo questo nuovo approccio alla creazione di software può impattare sul mondo del business, in senso generale?
Il Net Promoter Score (NPS) è uno dei più comuni metodi di misurazione esterna del valore di un prodotto o servizio. Tutti noi ci siamo sentiti rivolgere la fatidica domanda: “Con quale probabilità consiglieresti questo prodotto/servizio a un amico?”. Ma quali sono i vantaggi e, soprattutto, i limiti di tale metodo di misurazione?
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