Il “non modello” Spotify

I parte: Introduzione e panoramicadi

Playlist

Le aziende possono scegliere i propri modelli di lavoro come se fossero playlist? A partire dai primi anni di questo decennio, Spotify ha avuto un successo così globale e si è fatto un gran parlare del suo "modello" organizzativo, tanto che quest'idea di adottare un sistema organizzativo come se fosse una playlist ha finito per diffondersi nell'immaginario di molte persone coinvolti nei processi inerenti alle organizzazioni aziendali.

Figura 1 – Spotify è sicuramente un caso di successo. Ma che cosa è esattamente il “modello Spotify” di cui tanto si è parlato? (illustrazione dell’autore).

Figura 1 – Spotify è sicuramente un caso di successo. Ma che cosa è esattamente il “modello Spotify” di cui tanto si è parlato? (illustrazione dell’autore).

 

In varie storie di trasformazione aziendale, infatti, è possibile riscontrare un approccio di questo tipo: “Ti senti fortunato? Scegli uno di questi ‘modelli’ per la tua organizzazione”.

Figura 2 – Questa matrice realizzata da Gartner per una ricerca del 2016 comparava i framework di scaling agile più diffusi tra le organizzazioni a livello internazionale.

Figura 2 – Questa matrice realizzata da Gartner per una ricerca del 2016 comparava i framework di scaling agile più diffusi tra le organizzazioni a livello internazionale.

 

E allora vogliamo partire proprio da questa “provocazione” riferita all’immagine qui sopra per provare a fare chiarezza sul “modello” Spotify: quali sono i principi e i valori su cui si basa? Come mai ha avuto una rapida diffusione in altri contesti a tal punto da esser paragonato a framework “ufficiali” di scaling agile?

In questo primo articolo forniremo una panoramica sul “modello” Spotify e nei successivi approfondiremo i diversi elementi.

 

L’ascesa del modello di Spotify

A partire dal 2011, l’azienda svedese Spotify iniziò a comprendere che, per fronteggiare l’inziale crescita del mercato dello streaming musicale, era necessario adattarsi con una evoluzione del proprio modello organizzativo: in quell’anno Spotify offriva il proprio servizio su otto mercati con un totale di 1,6 milioni di abbonati.

Figura 3 – La fase di crescita iniziale di Spotify, riferita all’anno 2011.

Figura 3 – La fase di crescita iniziale di Spotify, riferita all’anno 2011.

 

Per questo motivo si optò per la formazione di 12 “squad”: circa 60 persone distribuite in team con competenze crossfunzionali orientate al raggiungimento di obiettivi di business chiari e misurabili. Le 12 squad si trovavano inizialmente in tre città differenti e due diverse nazioni (Stoccolma e Goteborg in Svezia, New York negli USA) [1].

Ma l’azienda continuava a crescere fino a giungere, nel 2016, a una situazione di ulteriore espansione (figura 4).

Figura 4 – La fase di maturazione raggiunta da Spotify nel 2016.

Figura 4 – La fase di maturazione raggiunta da Spotify nel 2016.

 

Tale crescita portò al raggiungimento dei seguenti risultati:

  • 6 località in cui era centralizzato lo sviluppo software (Europa e USA);
  • più di 200 squad operative;
  • più di 4000 dipendenti;
  • più di 1600 persone all’interno dell’area di “Ricerca & Sviluppo”.
Figura 5 – La composizione delle strutture interne per numero di persone di Spotify nel 2016.

Figura 5 – La composizione delle strutture interne per numero di persone di Spotify nel 2016.

 

L’obiettivo di questo adattamento era quello di rendere i team di lavoro autonomi nel prendere decisioni in termini di: prototipazione di una nuova funzionalità, design, sviluppo, rollout e raccolta dei feedback da parte dell’utente finale. In una frase: “Be autonomous but don’t sub-optimize!

 

Un modello a matrice

In Spotify è presente una suddivisione “orizzontale” sia delle strutture organizzative che delle linee manageriali, in contrapposizione alla costruzione “verticale” (gerarchica) diffusa nel panorama tradizionale (italiano e non).

Figura 6 – Il modello a matrice utilizzato da Spotify a livello di tribe.

Figura 6 – Il modello a matrice utilizzato da Spotify a livello di tribe.

 

Gli elementi principali che contraddistinguono il “modello Spotify” riguardano l’organizzazione e i ruoli.

Figura 7 – Illustrazione del modello a matrice utilizzato da Spotify a livello di organigramma “capovolto”.

Figura 7 – Illustrazione del modello a matrice utilizzato da Spotify a livello di organigramma “capovolto”.

 

Vediamo di seguito i principali elementi che costituiscono questo modello:

  • organizzazione: Tribe, Squad, Chapter, Guild;
  • ruoli principali: Tribe Lead, Product Owner, Chapter Lead, Agile Coach, Team.

 

Il modello organizzativo

Ci sono varie “unità” in cui si esplica l’organizzazione distribuita del lavoro in Spotify, che sono definite con termini molto specifici.

Squad

L’unità di base di Spotify è la squad (team di persone). Dotata di autonomia e mentalità imprenditoriale, ogni squad coinvolta in tale modello lavora su funzioni specifiche, come ad esempio:

  • streaming delle stazioni radiofoniche;
  • soluzioni di pagamento;
  • servizi di back office;
  • player di riproduzione;
  • contenuti editoriali (copertine degli album degli artisti, descrizioni, etc.)
  • playlist;

e così via.

L’autorganizzazione continua verso la produzione di valore viene perseguita mediante cicli di feedback corti. In alcune squad, il ritmo di lavoro è scandito da brevi cicli detti iterazioni o Sprint, che costituiscono il periodo di tempo durante il quale le esigenze dei clienti vengono sviluppate e trasformate in prodotti “tangibili”.

Le squad sono incoraggiate ad applicare principi agili, rilasciando i prodotti in maniera iterativa e incrementale. Poiché ogni squad opera seguendo degli obiettivi di business, i membri possono diventare esperti nella loro area specifica. Questo riduce efficacemente la quantità di errori, creando un ambiente efficiente e cross-funzionale.

Tribe

Spotify ha deciso “raccogliere” per omogeneità di obiettivi di business decine di squad distribuite su diversi fusi orari nel mondo. Un insieme di tali squad che lavorino in aree correlate viene chiamata tribe. La tribe agisce come incubatore per squad e fornisce a ciascuna le migliori condizioni possibili per completare il lavoro. Solitamente è composta da circa 40-100 persone collocate nel medesimo luogo.

Come le squad, le tribe cercano di rimanere il più possibile autonome tra loro. Tuttavia, per esigenze di coerenza del prodotto, come pure per piattaforme condivise dalle varie tribe (p.e.: app Android o app iOS, Music Player, e così via), si è reso necessario instaurare dei meccanismi di comunicazione che permettano di trasformare le dipendenze in opportunità.

Chapter

I metodi agili valorizzano l’autonomia e l’auto-organizzazione per raggiungere i risultati di business in modo più efficace e motivante. Per garantire che questa autonomia non crei incongruenze e diseconomie, esistono meccanismi di allineamento chiamati “chapter”.

I chapter sono organizzati per area di competenza e sono composti da membri di una tribe: il chapter risulta così composto mediamente da 4-10 persone. Tipici chapter possono essere “Q&A”, oppure “Backend” o “Web” e così via. Ad esempio, il chapter “Development” è costituito da cinque sviluppatori di cinque squad diverse di una singola tribe che si incontrano per discutere gli sviluppi correlati al lavoro.

Gilde

C’è infine un ulteriore tipologia di raggruppamento, costituito dalle guilds. Le gilde rappresentano un abilitatore della collaborazione di più ampio respiro. Si tratta in pratica di gruppi di interesse che possono attraversare tutta l’organizzazione. Esistono gilde per favorire la comunicazione e il lavoro di gruppo, anche se i membri non necessariamente devono condividere esperienze comuni, in quanto questi gruppi tendono a formarsi in modo organico.

 

Ruoli principali

All’interno dei vari tipi di ragruppamenti appena descritti che costituiscono l’organizzazione in Spotify, agiscono dei ruoli ad essi correlati. Esaminiamo quali sono e cosa fanno.

Tribe Lead

La prima tribe di Spotify si è formata seguendo gli OKR [2] (obiettivi di business misurabili) di una figura di riferimento detta “Tech-tribe Lead”: tale persona condivideva con le squad della propria tribe un orientamento rivolto all’ottimizzazione delle infrastrutture esistenti e alla reingegnerizzazione del codice sviluppato dall’azienda, nell’ottica dell’automazione del software e dell’efficienza dei tempi di rilascio dello stesso.

I principali compiti di un Tribe Lead sono:

  • definire la “mission”, la strategia e le metriche di valutazione dei risultati della propria tribe;
  • gestire il budget e il forecast;
  • stringere partnership di business con altre tribe o fornitori esterni;
  • esser catalizzatori del cambiamento;
  • curare l’attenzione per un delivery di alta qualità;
  • mantenere alto il livello delle pratiche tecniche e di sviluppo software.

Product Owner

All’interno di ciascuna squad è presente un PO (Product Owner) che si assicura che ogni squadra consegni incrementi di maggior valore possibile, secondo la vision, e conseguentemente, nel backlog della squad. Ogni squad di Spotify agisce con grande autonomia da altre squadre, creando meccanismi di allineamento quando necessario.

I principali compiti di un PO sono:

  • lavorare costantemente alla creazione e mantenimento di una visione e di una strategia a lungo termine del prodotto;
  • fornire le motivazioni e i razionali di business al proprio team;
  • prioritizzare il backlog;
  • mantenersi aggiornati rispetto al mercato e ai concorrenti;
  • interagire con gli stakeholder aziendali (management);
  • allinearsi con gli altri Product Owner.

Chapter Lead

Il Chapter Lead è la figura che ha la responsabilità della crescita delle persone appartenenti al proprio chapter, attraverso lo sviluppo della cultura ingegneristica e delle pratiche di sviluppo. Trascorre metà del tempo all’interno delle squad in cui sono presenti le persone del chapter e l’altra metà a sostegno della tribe, collaborando con gli Agile Coach e i Product Owner.

I principali compiti di un Chapter Lead sono:

  • a livello individuale: mantenere costante la propria crescita in termini di competenze e comportamenti;
  • a livello di squad: assicurarsi che ciascun team abbia le competenze necessarie e siano performanti grazie al supporto del chapter (metodo t-shape); è una responsabilità condivisa con il PO;
  • a livello di chapter: assicurarsi che ci sia una costante condivisione delle competenze all’interno e all’esterno del chapter, in favore di una crescita quotidiana;
  • a livello organizzativo: far si che che i principi aziendali siano seguiti e rispettati;
  • a livello di HR: verificare che ciascun dipendente del chapter sia equamente retribuito e soddisfatto del proprio lavoro;
  • a livello di staffing: partecipare attivamente in fase di recruiting e selezione del personale in linea con le competenze richieste dalle squad; è una responsabilità condivisa con i Recruiter.

Agile Coach

In Spotify il ruolo di Scrum Master è stato rinominato “Agile Coach”: non tutti i team, infatti, lavorano utilizzando Scrum, ma il mindset Agile e i principi ad esso sottesi continuano comunque a guidare l’azienda.

L’Agile Coach porta in azienda competenze da vari domini quali coaching, facilitazione, conflict management, change management, communication e le mette al servizio dei team nel loro percorso di miglioramento continuo.

I principali compiti di un Agile Coach sono:

  • mantenere costante la padronanza dei principiagili”, acquisendo una profonda conoscenza delle pratiche e supportando le persone del team nell’apprezzare a loro volta il valore e l’utilità che principi e pratiche possono portare all’organizzazione;
  • identificare impedimenti organizzativi e aiutare il management a tutti i livelli a risolvere tali impedimenti.

In Spotify esistono tre tipologie di coaching:

  • Team Facilitator: facilita l’adozione delle pratiche Agile all’interno di uno o più team;
  • Agile Coach: partecipa alla crescita dei team, svolge attività di mentoring e supporto al management;
  • Enterprise Coach: si focalizza sulla cultura aziendale, come catalizzatore del cambiamento ed esempio di leadership.

 

Squad: come si compone

La squad è un’unità fondamentale all’interno dell’organizzazione spotify. Ciascuna squad è composta da circa 7-9 persone con competenze cross-funzionali e soprattutto con la possibilità di poter avere sotto il proprio controllo l’intero processo di sviluppo e cura del prodotto/servizio.

Figura 8 – Illustrazione di Henrik Kniberg, Agile Coach di Spotify dal 2012 al 2016.

Figura 8 – Illustrazione di Henrik Kniberg, Agile Coach di Spotify dal 2012 al 2016.

 

Il team segue una mission definita dal Product Owner, in accordo con gli OKR definiti a livello di tribe.

Ma questo è solo un assaggio dell’ampio tema della squad, che affronteremo approfonditamente nel prossimo articolo.

 

Conclusioni

Abbiamo cominciato con questo numero un “viaggio” all’interno della cultura di Spotify, che continueremo nei prossimi articoli, con approfondimenti sui vari elementi del “modello”. Una prima considerazione da fare, ad ogni modo, è che l’azienda svedese è cresciuta senza la necessità di compiere una “trasformazione” o di creare un framework di lavoro o adottarne uno di scaling preesistente.

Alla base di questo processo ci sono anche dei principi basilari molto diffusi nella cultura degli Stati scandinavi, quali il rispetto delle persone, la ricerca del miglior servizio per i cittadini, il desiderio di prendersi cura del luogo i cui si abita o si lavora per renderlo un ambito vivibile e positivo. Su questo torneremo nel prossimo articolo.

Ma c’è un concetto fondamentale con cui intendiamo salutarci per questo mese: la filosofia presente all’interno di Spotify e i risultati associati hanno attirato l’interesse delle principali società di consulenza che hanno deciso, impropriamente, di raccogliere quanto sopra e “venderlo” come un plug-in installabile da ciascuna azienda. La diffusione della cultura di Spotify è divenuta virale a tal punto da coniare impropriamente il termine “Spotify Model”, quando invece l’azienda stessa non ha mai ritenuto di avere un modello organizzativo scalabile per terzi.

Al contrario, come si può vedere in figura 2, tale “modello” si è ampiamente diffuso in Europa come uno dei principali framework di “scaling” tralasciando un aspetto fondamentale sul quale favorire l’evoluzione di una azienda: la cultura. Ogni azienda è libera di attingere da quanto esposto sopra; ma deve essere consapevole che qualunque iniziativa o pratica diffusa all’interno di Spotify potrebbe non esser adeguata al proprio contesto culturale.

L’importante è non fomentare la propagazione del termine “modello” che si è già ampiamente distribuito come la migliore playlist del momento, a discapito delle persone e dei risultati.

 

Riferimenti

[1] Dati forniti da Joakim Sundén, Agile Coach, dipendente di Spotify dal 2011 al 2017.

 

[2] The Beginner’s guide to OKRs

https://felipecastro.com/en/okr/what-is-okr/

 

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Pubblicato nel numero
253 settembre 2019
Valerio Alba è Agile Coach di Vodafone, un’azienda specializzata nelle telecomunicazioni. Come Agile Coach, combatte ogni giorno per individuare le disfunzioni presenti all'interno dei team con i quali lavora e prova a facilitarne il cambiamento. Prima di essere agenti di cambiamento per le aziende, siamo agenti di cambiamento per i…
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