Introduzione

Nel processo di trasformazione di una organizzazione, abbiamo avuto modo di vedere quanto sia importante il cambiamento che un manager deve seguire per sostenere il nuovo modello concettuale e organizzativo. In questo processo di cambiamento, non basta considerare le nuove mansioni di un manager: è altrettanto importante focalizzare l’attenzione sul concetto di leadership.

Nel precedente articolo della serie, abbiamo introdotto i concetti fondamentali di leadership, cercando di mostrare cosa voglia dire essere leader e perché sia così importante conoscerli in un contesto di trasformazione agile. Si sono introdotti alcuni dei modelli di leadership più comuni e più noti in letteratura, specie grazie al lavoro di Coleman sull’intelligenza emozionale [1].

Leadership in stile Toyota

Questo mese presentiamo un altro importante esempio, il cosiddetto modello Toyota, formulato nell’ambito del processo di creazione della Toyota Production e che si può trovare molto ben descritto nel libro Toyota Way [2] cui faremo più volte riferimento.

Come avremo modo di vedere, questo modello propone un punto di vista differente: per i dipendenti di Toyota non vi era poi molta differenza fra il concetto di leader e quello di manager, che doveva essere a tutti gli effetti un leader dell’azienda. Per questo non parleremo tanto di “stili di leadership” quanto piuttosto di modelli di manager, anche se, come avremo modo di vedere, sono poi in sostanza due concetti molto simili fra loro.

Per comprendere meglio le motivazioni che hanno spinto alla formulazione di questi modelli e il perché essi siano così importanti in una trattazione sugli stili di leadership, su Agile per il management, è utile descrivere brevemente il contesto in cui questo modello è stato creato.

Il modello di Toyota

Come abbiamo raccontato anche nella prima parte di Guida galattica per agilisti [3] quella concretizzatasi in Toyota nei decenni del Secondo Dopoguerra, è stata una vera e propria rivoluzione del modello fordista di produzione di massa, che ha implicato l’impegno ad aggiungere valore sull’organizzazione, sviluppando persone e partner.

Nella figura 1 — tratta dal citato libro Toyota Way [1] — viene presentato uno schema che sintetizza efficacemente la filosofia e le idee alla base del Toyota Production System (TPS). Lo schema riporta le colonne portanti del TPS in un triangolo: in grigio è evidenziata la parte relativa al tema di questo articolo: far crescere persone di valore e creare relazioni stabili e di valore con i collaboratori esterni.

Si noti subito il sottotitolo della sezione: “Persone e Partner: rispettarle, sfidarle, farle crescere”. Uno slogan potentissimo sia all’interno della filosofia Toyota — dove è fortissimo il focus sul valore delle persone e sul loro percorso di crescita — ma che dovrebbe essere uno dei principi ispiratori di ogni leader agile.

I principi che riguardano persone e partner

Secondo l’organizzazione del Toyota Production System, ci sono tre principi che riguardano il tema persone e partner:

• far crescere leader che comprendano appieno il lavoro, ne vivano la filosofia e la insegnino agli altri;
• sviluppare persone e team eccezionali che seguano la filosofia aziendale;
• rispettare la rete estesa di partner e fornitori, sfidandoli e aiutandoli a migliorare.

Nuovamente, osservando il primo punto, appare forte il concetto di “far crescere le persone” che, come vedremo, diventa poi il punto baricentrico di tutto il Toyota-pensiero.

In questo contesto per i manager di Toyota è di primaria importanza mettere in atto quelle pratiche abilitanti al processo di crescita dei propri colleghi, che sono quindi stimolati a usare tutte le loro capacità per imparare, crescere, migliorare. Bella la citazione di Alex Warren, ex vicepresidente senior di Toyota Motor Manufacturing, Kentucky riportata nel libro [1]:

Finché i vertici dell’azienda non fanno piazza pulita dell’ego e non iniziano a guidare l’intero team… continueranno a lasciare inespressa l’intelligenza e le straordinarie capacità dei dipendenti. In Toyota, semplicemente, attribuiamo il massimo valore ai membri del nostro team e facciamo il possibile per ascoltarli e incorporare le loro idee nel nostro processo di pianificazione.

Integrazione con la filosofia aziendale

Il principio di far crescere le persone all’interno dell’azienda vale anche, e soprattutto, per i manager; per Toyota è più importante “coltivare” i manager dall’interno piuttosto che andare in cerca di manager di successo dall’esterno. Un manager, proprio in quanto leader di un gruppo, deve sapere come funziona l’azienda, come pensano e agiscono le persone, in modo da poter implementare al meglio il suo ruolo di creatore di una organizzazione che apprende.

Giorno dopo giorno, i manager comprenderanno nel profondo il significato della filosofia Toyota e quindi potranno applicarla al meglio e insegnarla alle altre persone dell’azienda. Secondo la filosofia Toyota, infatti, solo chi è profondamente integrato all’interno dell’azienda e del suo pensiero riesce a prendere decisioni in grado di apportare cambiamenti radicali ed efficaci; mancando una continuità anno dopo anno, il rischio è quello di creare un’azienda che non in grado di imparare dalle proprie iniziative. Per Toyota, leadership significa coerenza nelle strategie, costanza e perseveranza negli obiettivi.

MBA, manager intercambiabili e approccio “occidentale”

Tale approccio, come è facile comprendere, è in netta contrapposizione con buona parte della cultura imprenditoriale occidentale che si è formata a partire dalla prima metà degli anni Ottanta del secolo scorso: secondo tale visione, il manager, e il leader, di un’azienda è colui che, indipendentemente dalla conoscenza diretta del settore e del contesto, è in grado di guidare una qualsiasi impresa semplicemente attigendo alle sue conoscenze teoriche — magari apprese con un Master in Business & Administration — e alle proprie esperienze spesso maturate in aziende completamente differenti.

La filosofia Toyota rifugge totalmente questo approccio che, tutto sommato, è distante anche dai principi dell’Agile.

Il modello del leader Toyota: costruire organizzazioni che apprendono

Nella puntata precedente, abbiamo parlato di alcuni stili comuni di leadership che si possono trovare all’interno delle organizzazioni moderne. In questi paragrafi proviamo invece a fornire un’ulteriore classificazione basata sul confronto fra la direttrice di intervento (top–down vs bottom–up) e la strategia di processo di crescita. Questo confronto può essere sintetizzato in una matrice a quattro quadranti, riportata in figura 2 (anche questo diagramma è tratto dal libro Toyota Way [1]).

Di seguito, riportiamo nel dettaglio gli atteggiamenti tipici di questi quattro modelli di leadership.

Modello di manager (leader) “burocratico”

Un manager del tipo burocratico ha generiche competenze di management che applica secondo un tipico approccio command&control. Secondo la filosofia Toyota, si tratta di un modello estremamente inefficace.

Di fatto questo stile di management è orientato a guardare l’organizzazione dall’alto, concentrando la propria attenzione sui numeri e sugli indicatori di prestazioni ma senza capire cosa realmente accade all’interno dell’organizzazione. Il Toyota Thinking critica questo approccio perché orientato a “imporre un mucchio di regole e misurare le prestazioni in relazione a quelle regole […] Un management quindi orientato agli indicatori quantitativi, che allontana dall’obiettivo di soddisfare i clienti e di promuovere l’apprendimento organizzativo“ [1].

La filosofia Agile condivide questa visione critica nei confronti di tale tipo di gestione: si usa dire che un approccio command&control, pur non essendo sbagliato a priori, funziona solo in determinati contesti in cui si abbia una bassa variabilità del dominio e del prodotto, esista scarsa concorrenza, non sia necessaria una buona quota di innovazione. È un tipo di scenario tipico del sistema industriale a cavallo tra fine Ottocento e primo Novecento, orientato alla produzione di massa di prodotti, nell’ambito del quale nacquero il micromanagement e la separazione delle azioni nella catena di montaggio.

Abbiamo avuto modo di affrontare abbondantemente questo tema sia nella serie di articoli dedicati al tema management e complessità [4] [5] [6] che poi nella Guida galattica per agilisti [3]: un management di questo tipo funziona bene solo in determinati contesti.

Con riferimento alla figura 2, questo modello sta nel 1° quadrante: questo manager ha una conoscenza prettamente teorica dei concetti e dei principi di management (regole, metriche, KPI), e quindi impone dall’alto (approccio top–down) il proprio modello operativo.

Modello di manager (leader) “facilitatore”

Questo caso descrive un’attitudine opposta rispetto alla precedente: si tratta di persone che focalizzano l’intera propria azione sull’aspetto della motivazione, della facilitazione del lavoro di gruppo.

Questo tipo di manager è detto “facilitatore” (o anche motivatore emozionale) perché la sua azione, pur basata su ottime intenzioni, si esaurisce presto quando termina la spinta energizzante: un manager come questo è un catalizzatore di energie e agevola l’emergenza di nuovi stimoli; a volte sono piuttosto bravi anche a far emergere e allineare gli obiettivi comuni.

Spesso agiscono in questo modo perché hanno grandi capacità empatiche ma sono privi dei necessari strumenti per passare alla fase successiva: tipicamente non hanno un conoscenza approfondita dei concetti teorici, per cui non hanno quelle competenze tecniche necessarie per valutare la qualità di un lavoro fatto da un collega. Il vero problema di questo tipo di manager risiede nella mancanza della profonda conoscenza dei pilastri alla base dell’organizzazione in cui agiscono.

Queste persone agiscono per far crescere le persone ma, non conoscendo a fondo il contesto del lavoro della propria organizzazione, l’effetto delle loro azioni è limitato.

Questo modello sta nel 2° quadrante: come per il caso precedente, questo manager ha una conoscenza prettamente teorica dei concetti e dei principi di management (regole, metriche, KPI), ma, in questo caso, stimola la nascita dal basso di azioni e decisioni (bottom–up) e abilita un processo emergente. La sua maggior difficoltà è nel trasmettere la filosofia dell’organizzazione — che probabilmente non conosce — e per questo non è efficace nel rendere stabili e duraturi gli effetti del suo lavoro.

Modello di manager (leader) “capomastro”/esperto del settore

Passando al 4° quadrante, otteniamo un “classico” che probabilmente tutti noi abbiamo avuto modo di incontrare almeno una volta nella vita: è quel tipo di manager — spesso più un capo — che ha una forte conoscenza/competenza del dominio e sa come si fanno le cose in pratica, perché lui stesso opera direttamente sul campo.

La metafora del capomastro, dell’esperto autorevole ma anche autoritario, si adatta bene a questo modello; egli opera inserito in un contesto spesso gerarchicamente ben chiaro: sa come si fanno le cose e impone il suo modo di fare le cose. Quindi sta nel 4° quadrante della figura 2 perché unisce l’approccio top-down con una buona conoscenza della pratica.

È un command&control rafforzato dal fatto che il “campomastro” conosce il fatto suo. Quindi un personaggio spesso ingombrante, convinto che il suo modo di fare le cose sia quello giusto. Dato che accentra in sé conoscenza e decisioni, è un tipico anello debole della catena: è l’unico che decide, o che non decide. Inibisce la collaborazione dal basso, la sperimentazione, la co-creazione, la crescita delle persone.

Modello di manager (leader) “costruttore” di organizzazioni che apprendono

Infine troviamo quello che in Toyota viene considerato il modello di manager — o di leader, che per Toyota sono esattamente la stessa cosa — di riferimento.

Con riferimento alla figura 2, sta nel 3° quadrante perché possiede una profonda comprensione della filosofia dell’organizzazione, ma anche del lavoro da svolgere e delle persone che possono devono svolgerlo: per questo è particolarmente capace nel capire quale lavoro svolgere e come svolgerlo.

Ma la caratteristica principale di un leader di questo tipo è che, pur sapendo come fare le cose — come nel caso del “capomastro” — stimola in ogni momento l’emergere di pratiche e decisioni dal basso: raramente dà ordini, ma più spesso stimola il gruppo con domande, e a volte con consigli. Egli lavora per far crescere le persone e creare quindi una organizzazione che apprende.

Questo modo di agire si basa direttamente su uno dei principi cardine della famiglia Toyoda:

Far crescere leader che comprendano a fondo il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri.

Costanti di una storia comune

Uno sguardo in retrospettiva all’approccio e alle attività dei grandi leader nella storia della Toyota, consente di comprendere come essi, al di là delle differenze personali, abbiano avuto in comune alcuni tratti distintivi:

• Sono persone che hanno lavorato per perseguire un obiettivo a lungo termine, in modo da creare valore aggiunto, sia per l’organizzazione che per la società esterna.
• Hanno fatto propri i principi che sono alla base del Toyota Way e li hanno applicati nella vita di tutti i giorni anche fuori dall’azienda.
• Spesso sono persone che hanno iniziato all’interno dell’organizzazione svolgendo il lavoro operativo e passando poi a quello di gestione, dove hanno continuato ad applicare l’approccio gemba: andare direttamente sul campo e lavorare fianco a fianco con gli operativi.
• Ogni problema viene visto come una opportunità di insegnamento per i dipendenti.

Conclusioni

In questo articolo abbiamo dato uno sguardo ai diversi modelli di leadership/management così come individuati nel Toyota Production System e come descritti nel libro Toyota Way [3], da cui traiamo anche una citazione a conclusione di questa trattazione:

Un’impresa che alleva i suoi leader e che definisce l’obiettivo ultimo della leadership come ‘la costruzione di un’azienda capace di apprendere’ pone le basi per un autentico successo a lungo termine.