Progettare la nuova Intranet aziendale

II parte: Il percorso progettualedi e

Il percorso progettuale

Lo scorso mese abbiamo visto come l’approccio del design thinking e la focalizzazione sull’utente rappresentino un punto di partenza nel processo di progettazione, su cui si può fare sempre affidamento.

Ma è giunto il momento di vedere nel dettaglio il percorso progettuale, nei suoi due momenti principali

  • una fase esplorativa e divergente di raccolta informazioni (obiettivi, bisogni, valori, risultati attesi) e analisi dei problemi da risolvere da cui possiamo ottenere una serie di vincoli da rispettare, criticità e rischi da mitigare, opportunità da cogliere;
  • una fase convergente di sintesi e di elaborazione della strategia da mettere in campo e delle soluzioni da implementare che saranno successivamente classificate in base a tempi, risorse e priorità degli obiettivi di progetto.

In estrema sintesi gli step e gli output di questo percorso sono, nell’ordine:

  • kickoff di progetto;
  • analisi delle personas e della proposizione di valore;
  • analisi e progettazione dell’ecosistema intranet;
  • progettazione dell’esperienza utente all’interno del sistema (UX);
  • definizione della nuova architettura Informativa;
  • definizione dei KPI da perseguire e delle metriche da monitorare;
  • sintesi e definizione della strategia, comprensiva della mappa delle attività organizzative a supporto del sistema e della mappa delle funzionalità e dei componenti tecnologici.

 

Vision e obiettivi

Il percorso inizia sempre con un kickoff con gli stakeholder di riferimento.

È il primo momento di condivisione e di allineamento sulla direzione del progetto. È necessaria la partecipazione dei principali attori coinvolti, sia sul fronte operativo sia di management (responsabili organizzativi, project manager, dirigenti).

L’obiettivo è mappare e condividere:

  • la vision e gli obiettivi strategici;
  • i target di utenza (presupposto per gli step di progetto successivi);
  • l’elenco di outcome (esiti) attesi per passare dall’as-is (stato attuale) al to-be (futuro).

 

Ricerca: un servizio centrato sugli utenti

L’analisi e il miglioramento dell’esperienza utente di un sistema digitale non può prescindere dall’osservazione del comportamento e dalla raccolta dei bisogni delle persone che lo utilizzano. 

È necessario che le specifiche funzionali di sviluppo rispondano a precise esigenze delle persone prima che a requisiti tecnici: a chi serve? Cosa deve poter fare? Di cosa ha bisogno?

Non parliamo di semplici categorizzazioni o segmentazioni degli utenti ma di un’attenta profilazione degli archetipi di individui.

Personas

Quali motivazioni spingono le persone a partecipare e a essere operativamente coinvolte? 

In questa fase si mappano i diversi contesti in cui operano e si muovono all’interno dell’azienda, si cerca di capire come oggi risolvono ed eseguono i task che la futura Intranet si prefigge di supportare, si analizzano eventuali vincoli ambientali e organizzativi che possono ostacolare o limitare l’adozione del nuovo strumento.

La employee experience, infatti, non include solo temi quali il recruiting e le review delle performance, ma anche le interazioni che si hanno con i servizi aziendali, la comunicazione di gruppo e l’IT. 

Proattivamente, si progettano queste interazioni per produrre un ingaggio sempre crescente: dobbiamo ideare soluzioni di valore basate sugli insight raccolti; non basta valutare i risultati di un survey.

Andiamo quindi alla ricerca:

  • del background dell’intervistato, di cosa si occupa, che mansioni svolge, quali sono le sue competenze e responsabilità;
  • dei bisogni reali, percepiti e assunti;
  • degli obiettivi personali o di business legati al progetto e delle sue aspettative più o meno implicite (non dette).

Mappa dei flussi, servizi e informazioni

La Intranet intrinsecamente insiste sulla governance dell’organizzazione aziendale e per questo è necessario approfondire le procedure e le modalità di lavoro dei dipendenti e del management. 

Per realizzare una soluzione applicativa che supporti i dipendenti nelle principali attività operative abbiamo bisogno di descrivere in modo collaborativo — ecco che la co-progettazione diventa fondamentale! — i flussi di lavoro e di comunicazione così come si svolgono oggi tra persone, uffici, dipartimenti e soggetti esterni.

Alcuni esempi di possibili flussi da descrivere e progettare:

  • gestione delle trasferte, dalla richiesta alla consuntivazione;
  • diffusione di avvisi e comunicazioni a tutta l’azienda o solo a una parte dei dipendenti;
  • produzione, revisione, diffusione e consultazione di una nuova procedura;
  • percorso di onboarding per un nuovo assunto (documenti, informazioni, comunicazioni, strumentazione).

Gli obiettivi sono di

  • coinvolgere ogni team o gruppo di lavoro nella descrizione della parte di processo aziendale che conosce o segue in prima persona;
  • mappare ogni singolo evento del flusso, individuando quali persone o settori dell’azienda sono coinvolti in ogni momento, quali sistemi di comunicazione e di passaggio informazioni intervengono nel processo e con quali tempi;
  • individuare punti di miglioramento e nuove opportunità da introdurre per ottimizzare il flusso, ridurre tempi e costi e migliorare il lavoro delle persone.

L’output di questa fase è una mappa del sistema as-is che comprende:

  • tutti i produttori e i consumatori di contenuti;
  • la documentazione che deve essere prodotta o che viene scambiata ad oggi all’interno dell’organizzazione (limitatamente a ciò che è o dovrà essere digitalizzato);
  • i vincoli interni organizzativi e i vincoli esterni (leggi, norme, fornitori, partner);
  • il censimento dei flussi e degli attori coinvolti;
  • le interazioni tra i ruoli (responsabili, operativi, management, …) e chi-deve-vedere-cosa per prendere decisioni.

Dalla mappa è possibile avere una visione completa delle relazioni tra le entità coinvolte nel servizio, dei flussi di comunicazione e dei punti di contatto tra i sistemi. Come valore aggiunto, la mappa permette una più agevole condivisione delle informazioni con tutto il team di progetto.

   Figura 1 – I potenziali ambiti di progettazione per la Intranet.

 

La strategia

Per raggiungere l’obiettivo desiderato occorre progettare su due fronti: da un lato la tecnologia abilitante, dall’altro le attività organizzative che sostengono il servizio. La tecnologia può essere sufficientemente evoluta da far fronte alle esigenze emergenti, ma il punto più critico diventa spesso il fronte organizzativo.

L’azienda è per definizione un sistema complesso di parti interconnesse, all’interno delle quali si creano micro sistemi sociali spesso organizzati a silos. Serve coordinare le attività tra le persone in modo che ognuno si senta da un lato abilitato, dall’altro incentivato a partecipare attivamente. Occorre tenere presente i diversi gradi di consapevolezza dei gruppi e dei singoli e progettare per l’oggi e per il domani. 

Experience Map e Service Blueprint

Una Experience Map è una rappresentazione visuale che descrive l’esperienza dell’utente all’interno del journey di utilizzo di un prodotto/servizio. È estremamente utile a guidare il team di progetto nella realizzazione della Intranet ma anche a mantenere una direzione coerente nel tempo.

Si analizzano i passaggi necessari che intercorrono dal momento in cui l’utente interagisce per la prima volta con un elemento del servizio fino al suo abbandono. Si parte dai suoi bisogni o dalle sue aspettative in relazione ad un obiettivo specifico e si dettagliano tanto i punti positivi quanto quelli negativi nella curva dell’emozione in ogni fase del servizio.

Occorre progettare l’esperienza avendo sempre in mente le aspirazioni delle personas, lavorando a più livelli:

  • disegnare l’onboarding nella Intranet, immaginare e realizzare un percorso che ingaggi le persone e le mantenga sulla piattaforma nel tempo;
  • evitare momenti di criticità locali agli step di acquisizione e d’uso;
  • creare (micro)momenti di gratificazione e crescita personale.

Per ogni attività definiamo in parallelo i requisiti tecnici e funzionali (Service Blueprint): 

  • le operazioni che vengono attuate in backstage per far funzionare il sistema e che l’utente non vede;
  • le operazioni che sono visibili all’utente e che gli rendono possibile l’individuazione del servizio e l’interazione con esso al fine di portare a termine l’operazione desiderata;
  • le azioni che l’utente compie e per le quali entra in relazione con il sistema attraverso quelli che si definiscono i touchpoint di servizio. 
Figura 2 – Nella progettazione sono molto utili delle rappresentazione visuali che descrivano l’esperienza dell’utente all’interno del journey di utilizzo di un prodotto/servizio (experience map).

Figura 2 – Nella progettazione sono molto utili delle rappresentazione visuali che descrivano l’esperienza dell’utente all’interno del journey di utilizzo di un prodotto/servizio (experience map).

Architettura Informativa

Anche per una Intranet è cruciale progettare la nuova architettura Informativa e costruire una tassonomia funzionale alle esigenze di gestione documentale, di comunicazione e di processo tipiche di una piattaforma di digital collaboration.

È necessario mappare le diverse tipologie di bisogni informativi degli utenti per capire quali sono i contenuti che possono soddisfarli.

Se collochiamo al centro di tutto la persona/dipendente e costruiamo attorno a questai l’ecosistema di informazioni di cui ha bisogno, possiamo classificare queste stesse informazioni in 4 ambiti.

Le informazioni per me in qualità di

  • collega degli altri;
  • dipendente dell’azienda;
  • interno di un ufficio/settore/servizio;
  • partecipante a un progetto o gruppo di lavoro.
Figura 3 – Le necessità informative della persona si declinano in quattro ambiti differenti a seconda del “ruolo” interpretato in quel momento dal soggetto.

Figura 3 – Le necessità informative della persona si declinano in quattro ambiti differenti a seconda del “ruolo” interpretato in quel momento dal soggetto.

In ogni ambito troviamo due flussi di informazioni

  • push: la persona comunica qualcosa (agli altri, all’organizzazione);
  • pull: la persona richiede o ricerca informazioni (per sè, per il suo lavoro).

Dall’intersezione di informazioni disponibili, bisogni, direzione della comunicazione e contesti d’uso ricaveremo la classificazione dei tipi di contenuto, dei metadati che li caratterizzano e del workflow che li governa.

KPI da perseguire e metriche da monitorare

Un punto importante nella definizione della strategia è l’individuazione dei KPI (Key Performance Indicator) di efficacia e di efficienza da perseguire: ci permetteranno di monitorare l’andamento del progetto e di misurare se le strategie messe in atto e le attività implementate hanno portato l’organizzazione al successo.

Alcune categorie di metriche potenzialmente interessanti:

  • Ricerca: cosa cercano? Cosa non trovano?
  • Progetti collaborativi: tempo, attività, partecipazione, condivisione…
  • Formazione: misurare la percentuale di interesse sui corsi a calendario.
  • Contenuti: misurare gli accessi nelle fasce orarie.

Sintesi della strategia

Al termine del percorso di progettazione consigliamo di produrre un documento strategico finale che raccolga tutti gli output delle fasi precedenti e sintetizzi in modo chiaro e quanto più dettagliato possibile:

  • le azioni organizzative da mettere in campo per supportare il successo del progetto (attività redazionali, coordinamento, promozione e diffusione, ingaggio, supervisione, ...);
  • la mappa delle funzionalità e dei componenti tecnologici da pianificare nello sviluppo della nuova piattaforma.
Figura 4 – Gli esiti sono fondati su una solida base di azioni organizzative e applicative.

Figura 4 – Gli esiti sono fondati su una solida base di azioni organizzative e applicative.

 

Le prime sono principalmente in carico all’azienda e tipicamente richiedono il coinvolgimento di diversi ambiti organizzativi quali HR, Marketing, Management, IT. Esplicitarle in fase progettuale ha due grossi vantaggi:

  • permettere all’azienda di prendere coscienza della portata del progetto e dell’impatto che ha sull’intera organizzazione;
  • ottenere dal management la disponibilità a investire tempo (delle persone) e risorse nelle attività necessarie a sostenere il nuovo servizio.

La componente tecnologica è abilitante e fondamentale per poter rendere attivabile l’intero progetto. Nella maggior parte dei casi il nostro documento diventerà il punto di partenza per la definizione dei requisiti funzionali, sia che il progetto resti in carico all’IT interno o che sia affidato a un fornitore esterno.

Ogni azione/funzionalità dovrebbe essere descritta in modo volutamente astratto perché è importante l’esito e non la modalità con cui lo si raggiunge.

 

Governare il cambiamento

Riprendiamo un passaggio chiave di questo articolo:

la Intranet è il riflesso digitale dell’organizzazione e l’organizzazione è fatta di persone

Se ci limitiamo a digitalizzare processi e spazi di un’azienda dominata da processi inefficienti e team a silos non facciamo che amplificare i problemi operativi e comunicativi. In realtà, spesso l’introduzione o il redesign di una Intranet sottende un processo di trasformazione digitale o organizzativa. Indipendentemente da quanto profonda sia questa trasformazione, occorre avere un’attenzione particolare a tre elementi.

Identificare qual è il tipo di cambiamento e i relativi impatti

La tentazione di allargare lo scope del progetto può risultare forte: c’è sempre una root cause su cui lavorare per migliorare il sistema azienda. È importante scegliere e concordare quale impatto si vuole raggiungere e i confini entro cui agire. Progettando la Intranet si possono avere ricadute importanti sull’organizzazione: dev’essere chiaro su quali contesti si sta agendo e cosa comporta farlo. 

Ottenere il commitment del management

La Intranet è pervasiva, tocca ogni settore aziendale. Se il nuovo strumento viene calato dall’alto non si tiene conto delle reali esigenze delle persone. 

Ma se è introdotto dal basso, viene a mancare la visione sistemica di uno strumento che avrà effetto a più livelli: il rischio è di attuare una trasformazione organizzativa o digitale non concordata con il management.

Per questo motivo è importante coinvolgere fin da subito il management, tenerlo costantemente al corrente delle scelte progettuali e ottenerne la validazione. Modalità e periodicità degli aggiornamenti variano in funzione del livello di attenzione che questi stakeholder sono disponibili a mettere in campo.

Creare un team di progetto interno all’azienda

Quest’ultimo passaggio è particolarmente cruciale. La creazione di un team di progetto interno all’azienda è funzionale non solo al disegno della soluzione, ma anche ad innestare un processo di continuous improvement fatto di esecuzione —> raccolta feedback —> adattamento ed evoluzione.

Il team deve comprendere nel profondo le scelte progettuali perché inizialmente deve coordinare l’execution dell’intera strategia, ma potrà essere successivamente chiamato a rivederla nel momento in cui il contesto aziendale andrà a cambiare.

 

Conclusione

Ogni Intranet rappresenta un’azienda e ogni azienda è fatta di persone differenti per cultura, metodi e contesti. Il percorso di progettazione che abbiamo descritto diventa un momento di apprendimento che varia e si riadatta in itinere. Tre must-do rimangono una costante, che tu sia il progettista o l’amministratore delegato dell’azienda:

  1. considera l’esperienza del dipendente in una visione olistica della sua vita lavorativa;
  2. crea un team interno che si occupi di mantenere la direzione del processo in linea con gli obiettivi definiti;
  3. rendi sempre visibile a tutti lo stato di avanzamento del progetto (le decisioni, le azioni pianificate, i risultati ottenuti).

 

 

Riferimenti

[1] E. Lesser – J. Mertens – M.P. Barrientos — M. Singer, Designing employee experience. How a unifying approach can enhance engagement and productivity. IBM Institute for Business Value
https://www.ibm.com/downloads/cas/ZEND5PM6

 

[2] Rikke Friis Dam – Teo Yu Siang, What is Design Thinking and Why Is It So Popular?
https://www.interaction-design.org/literature/article/what-is-design-thinking-and-why-is-it-so-popular

 

[3] Joe Gerber, How to Prototype a New Business. IDEO U
https://www.ideou.com/blogs/inspiration/how-to-prototype-a-new-business

 

[4] What is the framework for innovation? Design Council's evolved Double Diamond
https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond

 

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Pubblicato nel numero
276 ottobre 2021
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Massimo Azzolini ha ricoperto diversi ruoli nella sua carriera professionale: da web developer a imprenditore, a product owner quando ha abbracciato le metodologie Agile. Attualmente si occupa di progettazione di servizi e di sviluppo del business. Ha fondato RedTurtle nel 1999 e Giallocobalto nel 2015.
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Libera professionista in continua evoluzione. In RedTurtle si occupa prevalentemente di content strategy e UI/UX Design. Con Giallocobalto cerca di contaminare il mondo del Service Design con metodi e approcci agili, affiancando team di aziende e Pubbliche Amministrazioni nella (ri)progettazione di servizi, dalla definizione degli obiettivi al modello di business.
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