Introduzione

Il 2 marzo scorso si è tenuta al Politecnico di Milano la quarta edizione dell’evento Agile for Innovation [1], organizzato da Cefriel, Agile Reloaded e Politecnico di Milano.

Agile for Innovation si è confermato un appuntamento importante per tutti coloro che sono interessati al mondo delle metodologie agili, con oltre 200 partecipanti che hanno avuto modo di condividere conoscenze ed esperienze sugli argomenti approfonditi in questa edizione 2017.

I temi

Quest’anno, infatti, l’Agile for Innovation è stato dedicato ad alcuni dei temi più sentiti tra coloro che stanno adottando o hanno già cominciato ad adottare approcci agili. In particolare, gli argomenti principali sono stati tre:

• come gestire il cambiamento culturale di un’organizzazione che vuole adottare un approccio agile, con particolare attenzione al concetto di leadership e di leader che contribuisce all’abilitazione della trasformazione culturale;
• come impostare e gestire il rapporto cliente–fornitore in contesti agili;
• come garantire lo sviluppo e il rilascio di software funzionante lungo tutto il ciclo di vita di un prodotto.

L’organizzazione

Inoltre, per consentire ai partecipanti di scegliere tra diverse modalità di fruizione dei contenuti, durante la giornata è stato previsto lo svolgimento in parallelo di diverse tipologie di interventi:

• 2 keynote per condividere sia le ultime novità e i trend in atto, sia per illustrare esperienze significative nell’affrontare il cambiamento agile;
• 2 workshop per permettere di assorbire concetti fondamentali dell’approccio agile con modalità pratiche di interazione;
• coaching con esperti per permettere un confronto personale e privato su aspetti specifici delle realtà aziendali dei partecipanti.

 

Leadership e trasformazione culturale

Il keynote iniziale di Andrea Provaglio ha introdotto un tema fondamentale per tutte le organizzazioni che vogliono intraprendere la trasformazione verso l’approccio Agile, ossia il tema della leadership agile e di come questa cambi rispetto ai contesti più tradizionali [2]. Nel mondo agile ognuno è chiamato a essere leader e non vi è una figura che assume tale ruolo a priori all’interno dei team agili.

 

Questo implica un cambiamento nel concetto stesso di leadership e nelle aspettative che si possono avere da un leader agile: ad esempio, la rilevanza che assume il concetto di responsabilità e in particolare di responsabilità condivisa.

Di enorme rilievo, nell’approccio Agile in generale, ma in particolare quando si parla di leadership agile, è inoltre il tema della comunicazione. La comunicazione non è solo quella verbale; quindi risulta impossibile non comunicare alcunché alle altre persone, soprattutto quando si lavora in team: diventa pertanto necessario per un leader capire come gli atteggiamenti e i comportamenti propri e degli altri riescano a inviare dei messaggi all’esterno e a influenzare i relativi team.

Questo è uno dei motivi per cui una transazione efficace verso approcci agili richiede prima di tutto un cambiamento di cultura e una adesione ai principi agili e non soltanto una “semplice” adozione di tecniche o metodi agili.

Host leadership

Altri interventi hanno sottolineato come il cambiamento culturale e di leadership sia fondamentale per poter adottare con successo un approccio agile nella propria organizzazione. Nel corso della giornata, per esempio, Fabio Ghislandi ha illustrato lo stile di leadership definito host leadership. Alla base di questo nuovo stile c’è l’analogia di comportamento del leader con il padrone di casa che organizza un evento e si prodiga affinché tutti i partecipanti possano ottenere e dare il meglio dall’esperienza condivisa [3].

Un esempio di transizione agile

Non sono inoltre mancati i racconti di esperienze su trasformazioni agili effettuate all’interno delle organizzazioni. A questo proposito, è stato illustrato come affrontare le relazioni fra strategie e cultura aziendale e più nel dettaglio come operare su quest’ultima per trasformarla da impedimento a propulsore di una reale trasformazione bottom-up.

In particolare, è stata raccontata l’esperienza di Ericsson R&D Italy che ha fatto emergere come — soprattutto per grandi organizzazioni — sia necessario affrontare il cambiamento combinando un approccio top-down con interventi bottom up. Tale combinazione di strategie ha permesso alle persone di Ericsson R&D di ottenere un forte commitment e anche una forte adesione da parte di tutti. Ciò è stato possibile adottando e mettendo in pratica un processo di reacting, learning, behavior, con alla base l’utilizzo dell’emotional learning come modalità di ingaggio iniziale per il cambiamento.

Quando poi i team agili sono maturi, ha evidenziato Roberto Bettazzoni [4], diventa importante riuscire a misurare l’efficacia dell’adozione del metodo utilizzando per esempio stime e piani di test come indicatori di cambiamento, per capire in che modo migliorare l’adozione di framework agili, quali Scrum, in ottica di continous improvement.

 

Il rapporto cliente–fornitore

Un altro tema di interesse affrontato durante la giornata è stato il rapporto clienti–fornitori e come ottenere il massimo valore di business sviluppandolo in ottica agile. L’intervento di Emiliano Verga [5] ha fornito alcuni spunti per impostare e strutturare il rapporto clienti-fornitori in ottica innovativa: negli approcci agili, infatti, tale rapporto deve modificarsi andando verso una maggior collaborazione e condivisione del rischio che permetta di impostare un progetto secondo principi di early delivery, scope in fieri, pianificazione rolling wave, etc.

L’intervento ha dunque proposto una nuova modalità per organizzare i rapporti tra clienti e fornitori in contesti complessi che prevedono la partecipazione di numerosi fornitori, modalità incentrata sul passaggio da cliente–fornitore a un ecosistema di partner in cui ognuno non si limita a realizzare il suo singolo pezzetto di soluzione ma lavora come parte di un ecosistema che contribuisce al risultato finale nel suo complesso.

Workshop

Durante la mattina, si è svolto il workshop “Mapping the Value” con la partecipazione di oltre 50 agile practitioner provenienti da esperienze molto variegate e con diversi livelli di esperienza. Nell’arco di due ore, 4 gruppi si sono sfidati per scoprire chi meglio sapesse mettere in pratica l’approccio agile in una simulazione di progetto “multi-cliente”.

Obiettivo del “gioco” era sperimentare tutti i momenti salienti del progetto “agile” in poco tempo, in particolare business value e planning ricorsivo. Interessante il modello di formazione proposto dal workshop, costituito da un’alternanza di intense sezioni di team-working con retrospettive globali dell’aula sulle dinamiche osservate nei diversi gruppi.

 

Lo sviluppo e il rilascio di software funzionante

Il terzo macrotema della giornata, lo sviluppo software, è stato affrontato portando uno dei temi maggiormente sentiti in questo periodo: l’approccio DevOps e le sfide nell’implementarlo.

In particolare, è stato sottolineato come l’approccio al DevOps non sia tanto una questione di adozione di tool e strumenti, quanto una sfida nell’adottare un nuovo modo di lavorare che segue tre principi: Flow – Feedback – Learning.

Anche per quanto concerne l’ambito DevOps, quindi, sebbene inizialmente a occhi “profani” ne risalti soprattutto l’aspetto operativo e tecnico, l’ottimizzazione dei risultati passa attraverso un doveroso cambiamento culturale. Affinché le pratiche di DevOps si dimostrino efficaci, l’organizzazione in primis deve essere infatti orientata alla creazione di valore per il cliente e alla comunicazione verso l’esterno del valore generato, appunto, grazie a DevOps.

Testing

Altrettanto fondamentale, per i team Agili, è la comunicazione verso il management, particolarmente in merito all’importanza del testing lungo tutto il percorso progettuale. A questo proposito, è stato anche illustrato come comunicare attraverso un linguaggio comprensibile al business gli effetti negativi causati dal trascurare e sottovalutare il testing e la qualità nello sviluppo software. I test, infatti, a volte sono considerati più come un costo che come attività che incrementa il valore, ossia la qualità intrinseca del prodotto, mentre è evidenziato come test insufficienti e sviluppi di bassa qualità producano bug lungo tutto il progetto, la cui gestione e correzione erodono il margine dei progetti futuri, fino anche ad azzerarlo.

 

Una nuova prospettiva sull’innovazione: intervista a Dave Snowden

La giornata si è conclusa con l’atteso keynote “Innovation, a new perspective” di Dave Snowden — Founder e Chief Scientific Officer di Cognitive Edge [6] e padre del Cynefin Framework [7] — che ha fornito numerosi spunti su come si posizionino framework agili quali Scrum in contesti decisionali complessi e complicati e quali possano essere gli effetti e i risultati nell’adozione di tale framework.

 

L’intervento di Snowden ha messo bene in luce la distinzione tra l’innovazione “incrementale” e la capacità di creare le condizioni che portanto a momenti “Eureka”, ossia a scoperte innovative decisive.

Gli approcci convenzionali funzionano bene per l’innovazione incrementale ma, per creare idee radicalmente nuove, occorre qualcosa di particolarmente inesplorato e inedito. Una ventata di novità. Prendendo spunto da esempi derivanti dagli studi sull’evoluzione, Snowden ha passato in rassegna i modi in cui delle necessità non ancora ben definite possano essere identificate e soddisfatte riorientando le capacità già esistenti o che è facile acquisire.

Intervista a Dave Snowden

A conclusione dell’evento, Dave Snowden ha rilasciato a Cefriel una breve intervista esclusiva che riportiamo di seguito.

D: Il modello Cynefin identifica cinque differenti ambiti riguardanti i processi di decision making. Ma ce ne è uno che meglio si adatta all’approccio agile?

R: No, perché ciascun dominio rappresenta una diversa relazione — o nessuna relazione — tra causa ed effetto. Quindi tutti questi domini si adattano a un contesto agile. Per esempio, Scrum è una tecnica che attraverso un’iterazione lineare tenta di spostare la pratica da un dominio complesso a uno complicato. Abbiamo sviluppato una serie di tecniche pre-Scrum pensate per gestire quelle necessità non ancora ben individuate che poi alimentano Scrum, e qui siamo nell’ambito del complesso. Il caos presente una certa gamma di opzioni per l’innovazione e il coinvolgimento di massa, comprese quelle relative all’assunzione di decisioni in condizioni di incertezza.

 

D: E per gli altri domini, quali sono gli approcci migliori di managemente/leadership?

R: Ogni dominio del modello Cynefin ha il suo stile più adatto, e sono comunque quelli che definimmo nell’articolo A Leaders Guide to Decision Making pubblicato nel 2007 [7].

 

D: La transizione verso un approccio agile non è facile dal punto di vista delle organizzazioni. In che modo è possibile utilizzare Cynefin per aiutare un’azienda in tali transizioni?

R: Scegliendo per i diversi aspetti della transizione il dominio adeguato, o la dinamica adeguata, intendendo per dinamica il movimento tra vari domini del modello Cynefin. Oltre a ciò, occorre riconoscere quegli aspetti che non necessitano di transizione.

 

D: Tra le tecniche e gli strumenti messi a disposizione da Cynefin, cosa può essere impiegato per evitare il contesto caotico?

R: Il fatto di mantenere una transizione dinamica tra il complesso e il complicato, che con consenta al materiale di discendere nel dominio ordinato a meno che non sia altamente stabile e poco suscettibile di richiedere cambiamenti nel futuro ipotizzabile. Ci sono però anche degli strumenti e dei metodi pensati per muoversi in maniera deliberata nel dominio caotico, al fine di praticare Mass Sensing e favorire l’innovazione.

 

D: E invece quali tecniche possono essere usate per spostarsi a partire da una situazione caotica?

R: Non bisogna far nulla: succederà naturalmente. Lavorare per essere I primi a imporre qualche vincolo aiuterà a controllare l’uscita.