Business Architecture

I parte: Introduzione e panoramica sulla BPAdi

Con questo primo articolo avviamo una miniserie dedicata alle business architecture. Si tratta di un modello di architettura di alto livello, allineata ai processi business, di fondamentale importanza soprattutto in contesti enterprise di dimensioni medio-grandi.

Strategia aziendale e BPM

Tutte le aziende si danno una serie di obiettivi strategici da raggiungere (goal). Tale raggiungimento è possibile solo attraverso la definizione di un'opportuna strategia di business. Questa include il piano di azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività dell'impresa con l'obiettivo finale di raggiungere un alto ritorno sull'investimento iniziale (ROI, Return On Investment). Lo scopo finale della strategia è quindi massimizzare la redditività in forma permanente: creazione di valore economico duraturo.

Recenti correnti di pensiero largamente condivise dettano una visione dell'organizzazione basata sui processi; la convinzione è che tale modello permetta di conseguire tutta una serie di importanti risultati, quali ad esempio:

  • agevolazione del raggiungimento dei risultati pianificati;
  • garanzia di superiori performance;
  • massimizzazione dell'agilità aziendale.

Business Process Management

Il Business Process Management (BPM) è la disciplina che si riferisce alla gestione dei processi come mezzo per migliorare i risultati di business e l'agilità operativa delle organizzazioni. La letteratura tecnica è ricca di definizioni di BPM; probabilmente una delle migliori è quella della BPMTrends Associates [6]: "Il Business Process Management è un approccio onnicomprensivo al miglioramento delle prestazioni aziendali, attraverso l'allineamento dei processi di business con le strategie e gli obiettivi di business; il BPM si assicura che le applicazioni IT, le competenze umane e lo sviluppo organizzativo sostengano gli obiettivi prestazionali di processo dell'organizzazione stessa".

Business Process Architecture (BPA)

Una delle attività iniziali che un'organizzazione deve affrontare per adottare un approccio orientato al processo (process-centric) è la definizione di una visione grafica, complessiva e gerarchica dei processi che costituiscono l'organizzazione stessa. Tale rappresentazione viene comunemente chiamata Business Process Architecture (BPA) ed è il manufatto principale di una organizzazione process-centric.

L'assenza di tale modello può portare ad affermare che, di fatto, l'azienda non implementa veramente un process management. Tale mancanza inibisce la definizione di una chiara, condivisa e documentata relazione tra i processi di business: pertanto rende difficile, se non impossibile, mettere in atto un efficace processo di miglioramento.

La BPA è più di un modello: è soprattutto uno strumento di management di supporto agli executive impegnati nello sviluppare e tenere aggiornate le strategie aziendali. Permette di individuare eventuali processi che presentino performance inferiori alle aspettative e quindi di stabilire le priorità per gli interventi di process redesign.

Ma per poter fornire una definizione completa di cosa sia una BPA è necessario procedere per gradi, iniziando con definire il ruolo della BPA in un'azienda process-centric e comprendere perche' lo scopo e il risultato più importante ottenuti dalla BPA è supportare il raggiungimento dei risultati aziendali. Ciò si ottiene attraverso l'allineamento dei goal e delle strategie aziendali ai processi di business che le implementano.

BPA: definizione e obiettivi

Se chiedessimo ad un manager un diagramma che descriva con un certo dettaglio la propria azienda, molto probabilmente, ci verrà mostrato un classico organization chart dove l'azienda è scomposta nei sui dipartimenti individuati sulla base della funzione loro assegnata.

Tale modello fornisce particolare enfasi ai vari dipartimenti (p.e.: marketing, human resource, e così via). Questo modo di vedere l'azienda, indicato come vertical view, induce un modo di pensare a "compartimenti stagni" (silo thinking), caratterizzato da ogni responsabile preso a massimizzare le prestazioni del proprio dipartimento con poca o nessuna considerazione delle attività presenti negli altri dipartimenti.

Organization chart vs. system

Il classico organization chart presenta tutta una serie di importanti lacune. In primis, non mostra i clienti dell'organizzazione; secondo non mostra quali sono i prodotti e i servizi forniti ai clienti, non mostra le risorse che sono necessarie per creare i prodotti e i servizi, e non mostra come il lavoro, attività dopo attività, sia svolto per fornire i prodotti e servizi ai clienti. Una rappresentazione che invece mostra gli elementi succitati prende il nome di system o process-oriented o anche horizontal view.

Oggi è ampiamente riconosciuto che un approccio silo thinking tende a portare i dipartimenti/funzioni a una sotto-ottimizzazione dell'intera organizzazione, cioè ad ottimizzare le perfomance di un dipartimento a discapito di quelle di un altro dipartimento o a spese dell'intera organizzazione. Inoltre, è largamente condiviso  che i manager necessitano di una visione sistemica dell'organizzazione: in particolare, hanno bisogno di una rappresentazione che mostri come funziona l'organizzazione in termini di processi core, di management e di supporto [1].

Goal e strategie di business

I goal strategici possono essere di diverso tipo, da quelli di carattere finanziario (p.e.: Incrementare i ricavi del 10% annuo, ridurre le spese del 5% annuo…), a quelli di tipo orientati al cliente (p.e.: aumentare le vendite all'attuale parco clienti, aumentare la customer retention…), a quelli di carattere interno/operativo (p.e.: installare wireless in tutti gli stabilimenti, estendere l'uso del CRM aziendale…) a diversi altri tipi ancora.

Riguardo le strategie di business, come abbiamo già detto, in estrema sintesi indicano il piano di azione elaborato, normalmente, da un comitato di executive, per raggiungere i goal strategici. Per gli scopi di questo articolo è sufficiente fermarsi a quanto appena detto sui goal e le strategie aziendali, rimandando a testi di management ben più titolati la trattazione approfondita di questi argomenti.

La piramide BPA

La Business Process Architecture risponde al bisogno di avere una rappresentazione che ci dica il modo in cui funziona l'organizzazione mostrandone i processi, il management e il supporto. Nel suo significato più stretto, il BPA Model è un modello gerarchico che mostra i processi di business della organizzazione.

La figura 1 propone un framework di tutte le architetture e i modelli di una organizzazione process-centric.

 

 

Figura 1 - Business Process Framework [8].

 

La rappresentazione a piramide si presta bene a modellare la struttura gerarchica dell'organizzazione e rende evidente che al vertice, a guidare e uniformare l'organizzazione, ci sono proprio i goal e le strategie che gli executive hanno definito sulla base del momento, del contesto e del mercato in cui l'organizzazione si trova a competere.

Dall'immagine risulta evidente come la BPA sia immediatamente sotto Strategy e Organization Goals e tra questa e le risorse umane e i sistemi software che implementano  i processi e questo riflette la vera essenza dell'idea che guida un'organizzazione process-centric: invece di concettualizzare l'organizzazione in termini di dipartimenti e unità organizzative questa è concettualizzata in termini di processi di business; i processi devono essere allineati alle strategie aziendali e devono cambiare in accordo con i cambiamenti di strategia che l'azienda ha stabilito per rimanere competitiva; le risorse umane e IT devono essere allineate ai processi e devono essere cambiati quando gli obiettivi dei processi cambiano [8].

Non solo gerarchia

Per raggiungere l'obiettivo sopra indicato, a questo punto risulta evidente che la BPA non è solo un modello gerarchico dei processi di business. Quando di parla di BPA si fa riferimento anche a un sistema di misura delle perfomance che consenta di allineare le misurazioni degli obiettivi strategici a quelle degli obiettivi di processo dei diversi livelli della gerarchia; pertanto, tale sistema di misura deve consentire di definire le priorità degli interventi.

La BPA, inoltre, descrive un sistema di management e governance che consente di definire le responsabilità dei processi che, attraversando trasversalmente i dipartimenti organizzativi, non sono uguali a quelle definite per i manager dei dipartimenti delle organizzazioni funzionali: si fa riferimento a meccanismi che consentano di tenere allineati i processi di business alle risorse a supporto [1].

Dalla Business Process Architecture al Business Process Management

Da quanto detto risulta inoltre una considerazione aggiuntiva: la realizzazione di BPA è certamente una delle prime attività che un'organizzazione deve realizzare per passare a un approccio BPM. Ma, una volta realizzata, la BPA è anche uno strumento di supporto per le on-going operation e le attività di miglioramento, ed è tanto più efficace allo scopo se è costantemente tenuta aggiornata.

Conclusioni

Da quanto visto in questa breve panoramica, la BPA è un tema centrale quando si parla di BPM; è inoltre un argomento piuttosto vasto. Nei prossimi articoli si approfondirà solo il BPA Model o Diagram propriamente detto, vedendo un approccio che può essere adottato per realizzarlo e che si basa sul concetto di "catena di valore".

Riferimenti

[1] Paul Harmon, "Business Process Change" (teza edizione), 2004, The MK/OMG Press

 

[2] Roger Burlton, "Business Process Management. Profiting from Process", 2001, Sams

 

[3] Michael Porter, "Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance", 1998, The Free Press

 

[4] Jan vom Brocke - Michael Rosemann (a cura di), "Handbook on Business Process Management 2", 2015,  Springer-Verlag

 

[5] BPMTrends

www.bpmtrends.com

 

[6] BPMTrends Associates

http://www.bptrendsassociates.com

 

[7] Column 2 BPM, Enterprise 2.0 and technology trends in business

http://column2.com

 

[8] P. Harmon, "Business Process Trends Newsletter", March 2003

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Pubblicato nel numero
205 aprile 2015
Sono sposato, ho due figlie e, per non soffrire troppo la situazione di minoranza, ho imposto la presenza in famiglia di Balu‘: un derivato setter inglese maschio. Sono laureato in Informatica e certificato PMP-PMI. Nella mia carriera professionale ho ricoperto i ruoli di responsabile di prodotto, responsabile di unità di…
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