Business Architecture

III parte: Misurare la performance dei processidi

Uno dei punti fermi nella gestione di processi e produzioni è quello della misurazione delle prestazioni. Si tratta di un tema apparso in tutta la sua importanza fin dagli albori della produzione industriale e che, attraverso revisioni e approcci diversificati, mantiene il suo valore a tutt'oggi. Ma come si misurano le performance in ambito di Business Architecture?

Introduzione

In questo terzo articolo della serie approfondiremo il sistema di misurazione delle performance dei processi di business che come abbiamo detto è un componente essenziale della Business Process Architecture in quanto fornisce gli strumenti per allineare le misurazioni degli strategic goal a quelle dei processi di business dei diversi livelli gerarchici e per definire le priorità di intervento andando a individuare quali sono i processi che non performano come definito e attivare delle azioni di miglioramento.

A ogni organizzazione la sua misurazione

Tutte le organizzazioni hanno un sistema di misurazione. Banalmente, tutte raccolgono e analizzano le principali misure di carattere finanziario: il fatturato, i costi, gli utili. Per raccogliere i dati, analizzarli e sintetizzarli in misurazioni trimestrali, semestrali, annuali, le varie organizzazioni impiegano risorse che, in alcuni casi, possono davvero essere considerevoli.

Questo perche' è sicuramente diffusa la consapevolezza che se non si misura non si sa cosa si sta facendo, non si sa come stanno andando le cose. E quindi, non si può attivare un eventuale processo di miglioramento. Oltre a ciò, vale la considerazione per cui si può raggiunge un obiettivo solo se questo è stato definito.

Quali prestazioni misurare?

Le questioni sono invece altre: si è certi che le misurazioni in atto sono davvero quelle utili all'organizzazione? Sono legate ai goal strategici e alla soddisfazione degli stakeholder? Indicano, suggeriscono delle azioni di cambiamento organizzativo? Sono assegnate a persone che conoscono quali sono le proprie responsabilità, che sono responsabili dei risultati e hanno la possibilità di esercitare tali responsabilità? Hanno un chiaro scopo di insegnare a migliorare oppure sono, o almeno sembrano, punitive per le persone?

Credo che sia chiaro che se a queste domande non si danno delle risposte, si corre il forte rischio che le misurazioni realizzate dall'organizzazione risultino solo un grosso spreco di tempo e risorse.

Nel prosieguo di questo articolo, del vasto tema delle misurazioni, ci limiteremo solo ad approfondire un paio di caratteristiche che possono caratterizzare una misura e che è importante tenere a mente quando di parla di misure di un processo di business. Successivamente andremo a descrivere un approccio per definire un sistema di misurazione di una organizzazione process-centric.

Misure interne ed esterne

Una possibile classificazione che si può dare per le misure di un processo è riguardo ai dati a cui fanno riferimento: se sono presi all'esterno del processo o value chain, si parla di misure esterne; se sono prese all'interno del processo, si parla di misure interne.

Una misura esterna fornisce indicazioni sul risultato raggiunto dal processo. Una misura interna fornisce invece indicazioni su come il processo sta lavorando ma non dice nulla riguardo al fatto se esso stia soddisfacendo il cliente e gli altri stakeholder [1].

Chi fornisce i dati?

Se prendiamo in considerazione una value chain, le entità che forniscono i dati per una misurazione esterna possono essere tutte entità esterne all'organizzazione quali per esempio il cliente. Se restringiamo il nostro sguardo ai processi di più basso livello, a fornire i dati della misurazione esterna può essere un processo che segue quello misurato, downstream o processo "cliente", oppure un processo di management che raccoglie il dati in output dal processo misurato e stabilisce se sta lavorando in maniera soddisfacente o meno.

Con riferimento alla figura 1, vediamo che il Processo D è cliente del Processo C che, a sua volta, ha come processi cliente il Processo E e il Processo F. Il responsabile del Processo E prima di fissare degli obiettivi per le misure interne, dovrebbe fissare degli obiettivi per le misure esterne che danno indicazione sulla soddisfazione dei processi E e F e poi, senza che questi vengano penalizzati, fissare un target per le misure interne.

 

 

Figura 1 - Processi "fornitori" e "clienti", misure interne e esterne (da [1], modificato dall'autore).

 

Lo stesso approccio dovrebbe essere adottato a livello più alto, quello aziendale. Banalmente che utilità avrebbe tagliare i costi o i tempi di produzione, abbassare i difetti di un bene prodotto se comunque questo non soddisfa i requisiti del cliente?

Un esempio

La Kodak nel 1976 aveva il 90% del mercato USA della vendita delle pellicole fotografiche, dei buoni processi produttivi e un'ottima efficienza dei cost. Ma non aveva misure esterne che intercettassero i bisogni dei clienti. Per molti anni ha quindi continuato a produrre in maniera efficiente e con costi adeguati dei prodotti… che però a un certo punto nessuno comprava più. Questo ha portato nel 2012 a dover richiedere la bancarotta assistita [8].

In ultima analisi quindi possiamo concludere cha a indicare il successo o il fallimento di un processo e di una organizzazione sono le misure esterne [1] o ancora con altri termini, possiamo dire che le misure di un processo devono essere customer and stakeholder-driven: devono indicare se stanno rilasciando valore ai clienti e agli altri stakeholder.

Alcuni esempi di misure esterne a livello organizzativo sono:

  • misure sulle entrate aziendali;
  • misure sulla soddisfazione del cliente;
  • misure sulla quota di mercato;
  • misure sulla stakeholder satisfaction, per esempio il valore delle azioni;
  • misure sul numero dei reclami/resi/assistenze esterne.

Esempi di misure interne sono:

  • misure sui costi di produzione di prodotti o servizi;
  • misure relative ai collaudi;
  • misure sui tempi di produzione;
  • misure relative all'efficienza di processi interni (tempi di fatturazione, tempi di preparazione offerta e simili).

Indicatori di tipo leading e lagging

Un'altra classificazione che si può dare delle misure è se indicano a posteriori il raggiungimento di un obiettivo (indicatori "consuntivi" o lagging indicators) o se misurano le cause che possono influenzare il raggiungimento dell'obiettivo prefissato(indicatori "guida" o leading indicators, considerati come early-warning indicators).

Vediamo qualche indicatore di tipo lagging:

  • valore dell'azienda (EVA);
  • quota di mercato;
  • time to market.

Sono invece esempi di indicatori di tipo leading:

  • reddito economico differenziale;
  • Customer Satisfaction.

Come si può comprendere i lagging indicators forniscono una misurazione a consuntivo, riportando un dato di fatto su cui non si può più agire per cambiarlo. Invece i leading indicators sono dei driver di tendenza della futura performance, e permettono pertanto di capire in anticipo se l'azienda si sta muovendo nella direzione desiderata, suggerendo per tempo ai manager delle azioni da intraprendere.

Uno scenario possibile

Chiariamo meglio i concetti con uno scenario esemplificativo [1]. Supponiamo che una organizzazione abbia stabilito di aumentare le vendite di un determinato prodotto del 15% entro la fine dell'anno.

La misurazione al termine dell'anno del numero di vendite è necessaria per comprendere se è stato raggiunto o meno il risultato ma ovviamente non consente di attivare delle azioni correttive per eventualmente migliorare le probabilità di raggiungere l'obiettivo. Se supponiamo che il processo di vendita sia quello presentato nella figura 2  e che le serie storiche indicano che il 10% delle telefonate ai prospect fatte dai venditori si è trasformata in vendite, allora sappiamo che 150 telefonate si potranno trasformare in circa 15 vendite. Questo significa che il numero di telefonare ai prospect è un leading indicator.

 

 

Figura 2 - Misure "consuntivo" e misure "guida" (da [1], adattato dall'autore).

 

Notiamo però che la misurazione del numero di telefonate ai prospect arriva quando il processo di vendita è già parecchio avanti: potrebbe essere troppo tardi per realizzare delle azioni correttive. Se supponiamo che le serie storiche indicano che il 1% dei leads si trasforma in vendita, allora sappiamo che per avere 15 vendite alla fine dell'anno dobbiamo avere almeno 1500 leads.

Possiamo concludere  quindi che il numero dei leads è un leading indicator il quale, se tenuto monitorato, ci suggerisce con un tempo congruo di anticipo se siamo in linea con gli obiettivi o se è necessario realizzare delle azioni migliorative, ad esempio lavorando sul processo di generazione dei leads.

Leading vs lagging

Con questo non vogliamo dire che un sistema di misurazione non avere delle misure a consuntivo, che sono ovviamente necessarie per capire se sono stati raggiunto o meno gli obiettivi. Ma è opportuno che questo sia completato anche da misure di tipo guida per consentire eventualmente di mettere in atto tutte le azioni per raggiungere quegli stessi obiettivi fissati.

Definizione di un sistema di misurazione delle performance dei processi

Vediamo ora un approccio per definire un sistema di misure che consenta di allineare le misurazioni dei goal strategici alle misurazioni di tutti i processi dei diversi livelli gerarchici in una organizzazione process-oriented.

Supponiamo di avere una organizzazione, My Company, per cui abbiamo definito un BPA Model che è risultato composto da una sola value chain con i processi core di livello 1 e 2 rappresentati nella figura 3.

 

 

Figura 3 - Contratto tra il cliente e la value chain (da [1], adattata dall'autore).

 

La value chain ha l'obiettivo di realizzare il prodotto Product X per il cliente Customer X e i criteri di raggiungimento dell'obiettivo sono stati definiti dalle misure contenute nel contratto che My Company e Customer X hanno concordato.

Il diagramma mostra in maniera evidente come il contratto tra la value chain di My Company e Customer X altro non è che il "contratto" tra il processo Process 3 e Customer X.

Per assicurarsi di soddisfare il contratto con il suo cliente, è opportuno che il responsabile del Process 3 stipuli a sua volta un "contratto" con il Process 2 di cui il suo processo è "cliente". Lo stesso deve fare il responsabile del Process 2 nei confronti del suo processo "fornitore", il Process 1.

Scendendo ai processi di Livello 2, per assicurarsi che l'output del Process 2 soddisfi le misure definite nel contratto che lo vincolano al Process 3, si deve stipulare un contratto tra il Process 2.3 e il Process 2.2 e lo stesso si deve fare tra questo e il Process 2.1:

 

 

Figura 4 - Allineamento delle misurazioni  (da [1], adattata dall'autore).

 

Questo approccio può essere seguito scendendo in basso nella gerarchia dei processi di business sino al livello ritenuto necessario e può essere adottato per le relazioni che legano ciascun processo core ai suoi processi "fornitori" di management e di supporto e per la definizione delle misure di soddisfazione degli altri stakeholder.

Misurazioni allineate

Si può comprendere come, procedendo in questa maniera, abbiamo ottenuto il sistema di misurazione richiesto, che permette di tenere allineate le misurazioni dei goal strategici a quelle di tutti i processi di business a qualsiasi livello della gerarchia, che è in grado di individuare in maniera puntuale dove ci sono delle inefficienze e di stabilire così le priorità di intervento e di innescare un meccanismo virtuoso di continuous process improvement.

BPA e sistema di misurazione delle performance

A questo punto la BPA della nostra organizzazione, per cui abbiamo già realizzato il BPA Model con i processi che lo compongono, può essere integrata con le informazioni delle misure che saranno monitorate per verificare se ai processi sta lavorando bene e quindi si stanno raggiungendo gli obbiettivi definiti.

Per ciascun processo di livello 1 e 2 si può realizzare un worksheet come quello della figura 5.

 

 

Figura 5: Misurazioni di un processo di Livello 1  (da [1], adattata dall'autore).

 

In esso viene riportato un processo di livello 1, con le misurazioni che ne definiscono gli obiettivi. Vengono poi elencati i sottoprocessi di livello 2 che lo compongono, con i goal e le metriche relative. Per ciascun processo di livello 2 si dovrà realizzare un worksheet dove, date le misurazioni del processo di livello 1, si devono indicare le misurazioni che ne stabiliscono gli obiettivi e le altre informazioni viste.

Come si può notare, nel worksheet mostrato nell'esempio, vengono anche indicati il manager responsabile del processo e le risorse a supporto del processo, due elementi questi che fanno riferimento alle due altre componenti della BPA, quello della definizione della governace dei processi e dell'allineamento dei processi di business e delle risorse umane e IT: temi che meriterebbero ciascuno un approfondimento a se' stante.

Conclusioni

L'argomento della Business Process Architecture è molto vasto e abbraccia molti temi che spaziano da quelli di carattere manageriale a quelli di carattere organizzativo a quelli di carattere prettamente IT. La BPA è argomento di sempre maggiore interesse nel panorama del BPM e proprio perche' è un terreno in cui si incontrano e confrontano discipline differenti, va detto che non c'è unanime consenso sul vocabolario e anche sugli approcci. Gli approcci presentati in questo articolo sono quelli proposti da Paul Harmon e Roger Burlton, più volte citati come fonti, animatori dei siti BPMTrends [5] e BPMTrend Asscociates [6]. Harmon e Burlton hanno pure elaborato una metodologia per lo sviluppo della BPA, denominata BPMTrends BPA Methodology, su cui sono realizzati corsi e rilasciate certificazioni.

Riferimenti

[1] Paul Harmon, "Business Process Change" (teza edizione), 2004, The MK/OMG Press

 

[2] Roger Burlton, "Business Process Management. Profiting from Process", 2001, Sams

 

[3] Michael Porter, "Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance", 1998, The Free Press

 

[4] Jan vom Brocke - Michael Rosemann (a cura di), "Handbook on Business Process Management 2", 2015,  Springer-Verlag

 

[5] BPMTrends

www.bpmtrends.com

 

[6] BPMTrends Associates

http://www.bptrendsassociates.com

 

[7] Column 2 BPM, Enterprise 2.0 and technology trends in business

http://column2.com

 

[8] BPMTrends Newsletter, April 2015

http://www.bptrends.com/author/rogertregear/

 

 

 

 

 

 

 

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Pubblicato nel numero
207 giugno 2015
Sono sposato, ho due figlie e, per non soffrire troppo la situazione di minoranza, ho imposto la presenza in famiglia di Balu‘: un derivato setter inglese maschio. Sono laureato in Informatica e certificato PMP-PMI. Nella mia carriera professionale ho ricoperto i ruoli di responsabile di prodotto, responsabile di unità di…
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