Disciplined Agile 2

V parte: Disciplined Growth per valorizzare le personedi

Le persone: la vera ricchezza aziendale

In questo ultimo appuntamento della serie dedicata alla scoperta di Disciplined Agile 2.x, ci concentreremo su quella che abbiamo definito l’area Disciplined Growth. Tale area si concentra sul valorizzare la vera ricchezza aziendale, ossia le persone, così come ben sottolineato nel primo dei valori agili.

Mentre le aree precedenti, con i relativi blade, sono focalizzate sulla realizzazione delle soluzioni e dei prodotti, in questo caso l’obiettivo è quello di attivare una crescita virtuosa del proprio “patrimonio umano”, impostando di volta in volta obiettivi più ambiziosi ma sempre nel rispetto dei propri collaboratori.

DA 2 suggerisce tre process blade per raggiungere tali obiettivi: IT Governance, Continuous Improvement e People Management.

 

IT Governance: l’approccio

L’approccio suggerito da DA 2 nella gestione dell’IT è di considerarlo al servizio del business, come se fosse un “partner” per il successo delle proprie azioni di mercato. In quanto tale, è evidente che debba esistere, esplicitamente o implicitamente, una qualche forma di governance che consenta di dare la direzione da prendere al fine di soddisfare tale principio, andando a realizzare la Lean IT Governance.

Nella definizione originale data da Disciplined Agile 2.x, la “Lean IT Governance is the leadership, organizational structures and streamlined processes to enable IT to work as a partner in sustaining and extending the organization’s ability to produce meaningful value for its customers.”

Si intende così sottolineare come l’IT non sia un centro di costo, bensì un asset strategico che richiede uno specifico approccio di governance per essere efficace, e possibilmente efficiente, nella propria azione specifica. Ciò tocca tutti gli aspetti annessi: dal Delivery alla Security, passando per la gestione delle infrastrutture e dei relativi investimenti.

Figura 1 – Information Technology come “partner”.

Figura 1 – Information Technology come “partner”.

IT, obiettivi e strategie

In quest’ottica, è possibile ricondurre direttamente gli investimenti relativi in un vero vantaggio competitivo, misurabile in funzione dei diversi obiettivi che si intende raggiungere. Di certo, si prende giustamente atto che l’IT è estremamente pervasivo ed è indispensabile per il successo di qualsiasi tipo di organizzazione: sottovalutarlo oggi porterà a pagare sicuramente a un costo esponenziale nei prossimi anni.

Ma quali sono le sfide primarie annesse a una efficace governance dell’IT? DA 2 suggerisce di rifarsi alla mappa mentale orientata agli obiettivi riportata in figura 2.

Figura 2 – La mind map della Lean IT Governance.

Figura 2 – La mind map della Lean IT Governance.

 

Come sempre, viene evidenziata una serie di possibili strategie da adottare, passando da quella più tradizionale, rappresentata alla base, a quella più Agile e a cui tendere, evidenziata in grassetto nella parte superiore.

Prendiamo ad esempio la definizione dei ruoli e delle responsabilità: da un lato l’approccio più tradizionale è quello top-down, ovvero quello di stabilire tutto a “tavolino” e calare le decisioni dall’alto. Diametralmente all’opposto troviamo, invece, l’approccio collaborativo (o evolutivo) che sfrutta un framework come DA 2 per identificare le necessità primarie e adattarle al contesto.

 

IT Governance: The Lean Governance Mindset

L’approccio alla governance diventa un vero e proprio “mindset”, un atteggiamento mentale che nel gergo specifico prende il nome di “The Lean Governance Mindset” e si concretizza negli elementi chiave che vediamo di seguito.

Lead by example

Se si vuole ottenere una struttura dinamica ed efficace, è indispensabile che tale sia anche la strategia di governance adottata.

Be a servant leader

Il management (o la leadership) deve essere al “servizio” dei team per far sì che i componenti del gruppo abbiano quanto è necessario a svolgere al meglio la loro attività.

Motivation over management

Una leadership efficace agisce sui team, oltre che sulle singole persone, motivandole e rendendole prime protagoniste di quanto si sta realizzando. Ciò implica profondi cambiamenti e la capacità di attuare importanti azioni di delega e responsabilizzazione, il tutto unito a un efficace sistema di comunicazione e condivisione degli obiettivi.

Enablement over audit

Il modo migliore per guidare l’operatività del proprio IT è quello di rendere le cose semplici, ossia immediatamente comprensibili e dal chiaro valore applicativo. Si tratta, in sintesi, di “abilitare a monte” le persone a lavorare nel modo migliore in funzione delle specifiche attese, piuttosto che effettuare una “verifica a valle” operata da terzi.

Communicate clearly, honestly, and in a timely manner

Comunicare per impostare attese chiare e perseguibili è un tassello fondamentale per rendere più efficiente nel complesso l’azione dei diversi team.

Streamline collaboration

Più è alto il numero dei team, maggiore sarà la necessità di supportare una comunicazione efficace, sia per il successo individuale che quello complessivo aziendale.

Trust but verify

Potremmo anche dire “fidarsi è bene, ma non fidarsi è meglio” ma sarebbe impreciso e ingeneroso. Ricordiamoci che la fiducia è alla base dell’Agile, ma questo non significa che non si possano adottare strategie di verifica. Identificare e mettere in pratica delle verifiche rispettose, dirette o indirette, è sicuramente un dovere e una necessità in qualsiasi azione di governance.

Focus on mitigating risk, not just reviewing documents

Non è importante avere un “buon documento” che risponde ai migliori canoni ingegneristico/architetturali: quello che importa è che quanto si sta realizzando soddisfi le aspettative e che l’architettura scelta sia in grado di mitigare i rischi annessi al prodotto.

Learn continuously

Capire in profondità le persone, il contesto e gli attori esterni coinvolti aiuta a prendere decisioni migliori in tempi rapidi.

Consider both the long and short term

Le differenti scelte devono sempre tener conto degli obiettivi a breve e medio termine, bilanciandoli opportunamente.

Be a great host

Mettere a proprio agio le persone facendole sentire parte di qualcosa di importante, stimolando i loro desideri intrinsechi, è la ricetta migliore per spingere in alto la produttività.

 

People Management

Già in apertura di questo appuntamento abbiamo ricordato come il primo dei valori dell’Agile Manifesto sia proprio relativo alle persone.

Figura 3 – GLI INDIVIDUI E LE INTERAZIONI più che i processi e gli strumenti.

Figura 3 – GLI INDIVIDUI E LE INTERAZIONI più che i processi e gli strumenti.

 

Ciò è sempre più vero quanto più aumenta la complessità e il numero di persone che costituiscono l’organizzazione.

Il process blade di People Management è noto con diversi nomi che vanno dal più noto, Human Resource (HR) Management, al più elegante, Talent Management, ma le finalità che lo sottendono sono sempre le stesse. Vediamole di seguito.

People and the way they work together are your primary determinant of success

Si tratta “semplicemente” del primo valore dell’Agile Manifesto: possiamo girarci intorno, ma il successo è garantito anzitutto dalle persone e dal mondo con cui esse lavorano insieme.

You want to support people’s career aspirations

La capacità di accompagnare i propri dipendenti nella crescita professionale e nelle specifiche aspirazioni di carriera è fondamentale per fidelizzarli e aumentarne la produttività.

Greater employment flexibility attracts a wider range of people

Avere un sistema di lavoro e di orari flessibili è un forte catalizzatore in grado di attrarre un’ampia schiera di professionisti.

Many people-oriented activities fall outside the scope of what occurs on your work team(s)

Diversi aspetti che riguardano la vita dei dipendenti non rientrano nell’azione di autoorganizzazione dei team: si pensi a come si sviluppa la loro carriera nel lungo periodo.

Legal requirements

Ogni azienda, in ogni sua sussidiaria, deve gestire gli aspetti legali annessi alla collaborazione, continuativa o occasionale, con i propri dipendenti e collaboratori.

Organizational sustainment

La capacità di ridurre al minimo il turn-over è essenziale per poter attuare le strategie a medio-lungo periodo, garantendo continuità nell’azione operativa, soprattutto nelle posizioni chiave.

You need to manage your staffing mix

Questo aspetto compensa il precedente, creando un opportuno bilanciamento tra personale a tempo pieno, part-time, collaborazioni esterne, e così via.

 

Le diverse strategie di supporto al blade di People Management sono riassunte nella mappa mentale di figura 4.

Figura 4 – La mappa mentale del People Management.

Figura 4 – La mappa mentale del People Management.

 

Anche in questo caso, vengono rappresentati gli obiettivi primari con una serie di strategie annesse che consentono all’azienda di trovare il giusto bilanciamento specifico: si pensi ad esempio, alle strategie annesse ai bonus, che vanno dal più “standard” approccio economico a quello che tocca i desideri intrinsechi della persona [1].

 

Continuous Improvement

Il process blade di Continuous Improvement si delinea su tre dimensioni contingenti di miglioramento continuo:

  • professionale e personale del singolo individuo, che va a rafforzare le proprie competenze;
  • dei team, che sono in grado di rispondere in maniera efficace alle diverse esigenze;
  • aziendale nel complesso, che è molto più della somma dei singoli team e delle singole persone.

Ognuna di queste dimensioni è fondamentale per il successo di un’organizzazione e il process blade di Continuous Improvement evidenzia i principali obiettivi che uno specifico programma a supporto dovrebbe perseguire. Li vediamo di seguito.

Shorten the time from idea to implementation

Riduzione del lead-time in senso generale — non nella definizione specifica di kanban — ossia accorciamento del tempo che passa dall’idea/opportunità di business al suo dispiegamento.

Increase skills and knowledge sharing

Grazie alle community of practice, a tool digitali di collaborazione e ad altre pratiche/strumenti similari, si crea un ambiente in cui la conoscenza diffusa supporta la crescita complessiva e la resilienza aziendale.

Maximize your “failure ROI”

Questo significa fare propria la filosofia di Lean Thinking secondo cui il “fallimento” è una delle primarie fonti di apprendimento. In un ambiente disciplinato, però, i team possono avvantaggiarsi dei fallimenti degli altri team per imparare più rapidamente senza necessariamente commettere gli stessi errori. L’importante è che i fallimenti diventino momenti di discussione diffusi (retrospettive) e generino azioni migliorative condivise;

Increase the opportunity for radical improvements

È ottima cosa adottare la filosofia Kaizen che sprona i team a piccoli miglioramenti successivi; ma essa a volte può portare a una prudenza eccessiva con un conseguente rischio di “appiattimento” dovuto all’incapacità di abbracciare cambiamenti più ampi. Risulta quindi fondamentale affiancare al Kaizen il Kaikaku — termine giapponese per “cambiamento radicale”, a volte detto in letteratura anche Kaizen Blitz — che predilige la sperimentazione rapida di cambiamenti forti e di rottura: si pensi al passaggio dall’Agile/Basic lifecycle all’Advanced/Lean DAD lifecycle [2].

 

Anche questo process blade, come gli altri due di questa macroarea, è supportato da una specifica mind map (figura 5) con gli obiettivi affidati in modo diretto a uno specifico Improvement Team, il quale riceverà il supporto dei Centers of Excellence (CoEs) e delle Communities of Practice (CoPs), laddove siano presenti,

Figura 5 – Mappa mentale del Continuous Improvement.

Figura 5 – Mappa mentale del Continuous Improvement.

 

È interessante osservare come sia ben evidenziata la necessità di poter “monitorare” e “misurare” i miglioramenti ottenuti con lo specifico programma attuativo, sottolineando come ciò sia fondamentale per avere sempre una comprensione della validità delle scelte attuate.

 

Conclusioni

Con questo quinto appuntamento si chiude il nostro viaggio alla scoperta di Disciplined Agile 2.x, evoluzione di Disciplined Agile Delivery, un framework di scaling orientato alla creazione di un’organizzazione disciplinata in grado di affrontare con efficacia quanto richiesto dal mercato.

In sintesi, abbiamo visto come DA 2 identifichi tre are specifiche, a due delle quali abbiamo associato un nome non ufficiale per chiarezza:

  • Disciplined Initiative [2], creare un legame diretto tra l’IT e gli obiettivi di business;
  • Disciplined DevOps [3], il cuore pulsante focalizzato sul delivery;
  • Disciplined Growth, che si occupa della valorizzazione delle persone.

Tutte le aree si compongono di una serie specifica di process blade atti a supportare un modello organizzativo olistico e orientato al delivery.

A questo punto, sperando di aver suscitato almeno un pizzico di interesse e curiosità intorno all’argomento, non mi resta che ringraziarvi per l’attenzione e, in attesa dei vostri feedback, darvi appuntamento ai prossimi approfondimenti su MokaByte.

 

Riferimenti

[1] Management 3.0

https://management30.com

 

[2] Felice Pescatore, Disciplined Agile 2 – II parte: Disciplined Initiative, MokaByte 221, ottobre 2016

http://www.mokabyte.it/2016/09/disciplinedagile-2/

 

[3] Felice Pescatore, Disciplined Agile 2 – III parte: Disciplined DevOps, uno sguardo al delivery, MokaByte 221, ottobre 2016

http://www.mokabyte.it/2016/10/disciplinedagile-3/

 

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Pubblicato nel numero
223 dicembre 2016
Felice Pescatore è Innovation Manager e Microsoft MVP. Nel suo lavoro, impiega quotidianamente approcci Lean/Agile per lo sviluppo di soluzioni software enterprise. Nell’ultimo periodo si è dedicato particolarmente al mondo delle Startup con Lean Startup e all’ottimizzazione della Value Chain tramite DevOps, con uno sguardo sempre più ravvicinato al mondo…
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