Business Model in quattro atti

IV parte: Personal Busines Model e vista d’insiemedi

Il percorso, fin qui

Ed eccoci arrivati all’ultima tappa del nostro percorso sull’innovazione dei processi di business. Ricapitoliamo insieme la strada fatta: siamo partiti nella prima parte con l’introduzione al Business Model Generation secondo un nuovo modello semplice e visuale composto da nove blocchi che pone tutti gli attori in gioco in grado di parlare la stessa lingua.

Abbiamo poi approfondito il blocco della Value Proposition come il cuore di un modello di business necessario per una chiara e veloce analisi di cosa possiamo proporre al mercato e di come soddisfare il nostro cliente.

Nella terza parte, abbiamo analizzato il modo in cui un modello di business può anche esistere all’interno di un team e di come questo si possa sposare con il modello aziendale.

Bene, ora è tempo di aggiungere un ultimo tassello per completare il nostro puzzle. Oggi parleremo di modelli di business personali e vedremo come anche essi siano legati al modello di team e al modello aziendale grazie ad un approccio sistemico.

 

Il contesto

Se, in un mondo in continuo cambiamento, l’unico modo per cui un’azienda possa restare al passo con esso è quello di sapersi evolvere modificando e/o ampliando il proprio modello di business, come possono le persone, i singoli individui, riuscire a mantenere la stessa andatura?

Attenzione, non stiamo dicendo che le persone sono la stessa cosa delle aziende, ma che esiste un importante parallelo: noi, come le aziende, siamo influenzati da fattori economici e ambientali che non sono sotto il nostro diretto controllo.

E allora, se conosciamo il Business Model Thinking, ossia il modo di pensare ereditato dall’utilizzo del Business Model Canvas, perché non utilizzare gli stessi concetti per esplorare il modello di business personale?

Personal Business Model

Il Personal Business Model Canvas, sviluppato da Tim Clark in collaborazione con Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, è proprio la riproposizione del modello di business aziendali adattato sulle esigenze di crescita personale. Ma ci sono due principali differenze:

  • nel Personal Business Model la Key Resource (uno dei nove blocchi del canvas) è proprio la singola persona, con i suoi interessi, le sue conoscenze e abilità;
  • il Personal Business Model tiene in considerazione dei Soft Costs e dei Soft Benefits non quantificabili, come lo stress o la soddisfazione, sulla falsariga di quanto avviene anche nel Business Model Team.
Figura 1 – Personal Business Model Canvas.

 Figura 1 – Personal Business Model Canvas.

 

Vedremo quindi di seguito i 9 blocchi del Personal Business Model Canvas.

 

Business Model You

In questo caso, a differenza del Business Model Canvas e del Business Model Team, l’ordine di compilazione dei blocchi è modificato. Infatti, si parte dall’indentificare chi è la singola persona, ossia dalla Key Resource e poi si naviga tra gli altri blocchi.

Key Resource: chi sono e cosa possiedo

In questo blocco si descrive chi è la persona: i suoi interessi, le abilità e le competenze, la personalità; e cosa possiede: le conoscenze, l’esperienza, i contatti personali e professionali e qualsiasi altra risorsa tangibile o intangibile.

Partendo dagli interessi, la persona dovrà descrivere ciò che la affascina maggiormente. Questo perché sono proprio questi interessi a guidare la sua soddisfazione e, se riuscisse a integrarli nella sua carriera lavorativa, ne trarrà sicuramente vantaggio.

Le abilità sono i talenti innati che la persona possiede. Ciò che riesce a fare con poco sforzo ed efficacemente. Le competenze sono invece i talenti che sono stati acquisiti nel corso del tempo grazie a studi o esperienza.

La personalità completa la descrizione della persona, indicando aspetti caratteriali degni di nota.

Una persona non è descritta solo dal chi è, ma anche da cosa “possiede” e, quindi, da ciò che potrebbe essere in grado di offrire. Da qui la necessità di dettagliare le risorse tangibili e intangibili che possediamo: network di conoscenze personali e professionali, esperienza lavorativa approfondita in uno o più settori o mercati, reputazione professionale, caratteristiche di leadership riconosciute, fino alle pubblicazioni o proprietà intellettuali e brevetti. Oltre, ovviamente, a quegli asset tangibili che possono essere utili, come ad esempio uno studio in cui svolgere la mansione o strumenti di lavoro, etc.

Key Activities: che cosa faccio

In questo blocco si espande quanto riportato nel blocco precedente. La persona indica quindi quelle attività ad alto valore aggiunto che svolge o è in grado di svolgere. Sono attività a beneficio dei Customer, blocco che vedremo più avanti ma che, se avete letto gli articoli passati, ormai conoscerete già.

È importante che la persona si focalizzi sulle attività chiave, ossia su quelle che possono essere definite anche critiche, quelle che distinguono la propria occupazione da quella degli altri.

Customer: chi trae giovamento dal nostro aiuto, chi aiutiamo

In questo blocco la persona indicherà i propri clienti, ossia coloro che sono disposti a pagare per ricevere un beneficio.

Nel Personal Business Model i clienti sono coloro che hanno una relazione lavorativa con la persona che sta definendo il proprio modello di business, coloro che dipendono da essa per portare a termine il proprio lavoro. Spesso questo gruppo include il responsabile o il supervisore, ossia coloro che valutano il lavoro della persona e che ne decidono il pagamento del compenso economico.

Cercare di essere molto specifici in questo blocco è importante; se possibile sarebbe utile scrivere addirittura i nomi propri dei clienti, piuttosto che indicare delle categorie generiche. Sarà così possibile andare a lavorare sull’analisi dei loro bisogni per una corretta definizione della Value Proposition.

Value Proposition: come offriamo aiuto

La persona che sta disegnando il proprio modello di business indica in questo blocco ciò che può offrire ai propri clienti, il valore aggiunto che è in grado di fornire. “Qual è il lavoro per cui il cliente è disposto a pagarmi?”: questa dovrebbe essere la domanda a cui il blocco offre risposta.

Capire come le attività chiave indicate prima impattino sul valore fornito al cliente è un tema centrale nella definizione del modello di business personale.

Channels: in che modo i clienti ci conoscono e come io fornisco il valore

In questo blocco si descrivono quelle che vengono spesso definite le cinque fasi del processo di marketing:

  • In che modo i potenziali clienti scoprono come li possiamo aiutare?
  • Come decidono di comprare i nostri servizi?
  • Come li comprano?
  • Come possiamo fornire ciò che i clienti hanno comprato?
  • Come possiamo gestire il processo post-vendita per soddisfare appieno il cliente?

Questi sono i canali con cui la persona si dovrà interfacciare con i propri clienti durante tutta l’esperienza, dalla fase di conoscenza iniziale siano alla fase di consumo del servizio/prodotto. Il blocco in oggetto da evidenza di quattro importanti punti:

  • va definito come comunicare con i propri clienti;
  • bisogna comunicare per poter vendere;
  • bisogna vendere per essere pagati;
  • bisogna soddisfare il cliente affinché ritorni o porti altri clienti.

Customer Relationships: come interagisco con i clienti

Se nel blocco precedente la persona ha descritto i canali, qui si descrive come mettere in pratica l’interazione.

In questo blocco vanno quindi descritte nel dettaglio le modalità d’azione con cui la persona interagisce con i clienti. Faccia a faccia, tramite e-mail, con un servizio unico o ricorrente, più basate sull’acquisizione di nuovi clienti piuttosto che sulla retention o viceversa.

Key Partners: chi mi aiuta.

La persona che vuole creare il proprio modello di business non può prescindere dall’elencare chi la supporta nello sviluppo dell’attività professionale. Si tratta di indicare quelle persone che forniscono asset tangibili o intangibili, come ad esempio motivazione, consigli, opportunità di miglioramento, ma anche sovvenzioni economiche o finanziamenti.

Dalla famiglia, ai mentori, dai colleghi ai capi, dai finanziatori ai soci in affari. È importante iniziare a indicare in questo blocco tutti coloro che possono essere di supporto.

Revenue e benefits: cosa ottengo

In questo blocco si descrivono le entrate, siano esse economiche (stipendio, stock option, royalties, etc.), o siano benefit (assicurazioni mediche, riscatti di fondi, assistenza alla formazione professionale, etc.).

La persona indicherà anche tutti quei Soft Benefits come la soddisfazione lavorativa o personale, i riconoscimenti o i contributi alla società.

Costs: cosa ha un costo

Quanto costa il lavoro per la persona in termini di tempo, energia e soldi. Ad esempio, possono essere elencati qui tutti i costi non rimborsabili.

Anche in questo caso andranno indicati i Soft Cost, come lo stress o l’insoddisfazione.

 

Rifletti

Dopo aver descritto il primo modello di business personale, che potremmo definire il modello “As-Is” è arrivato il modello di riflettere su ciò che invece si vorrebbe fare, ossia come si vorrebbe modificare o, addirittura, rivedere completamente il nostro modello di business, ossia il modello “To-Be”.

Per poter intraprendere questo viaggio, si rende necessario andare ad analizzare a fondo la prima parte del Personal Business Model Canvas che è stato disegnato: “Chi sono”.

Secondo alcuni studi esiste un’area detta “Sweet Spot” che sta nell’intersezione tra interessi, abilità e competenze, e personalità.

Figura 2 – Sweet spot.

Figura 2 – Sweet spot.

 

Esistono diversi approcci di auto-riflessione che possono venire in aiuto. Pur non essendo ambito di questo articolo, citiamo alcuni di essi e ne lasciamo l’approfondimento al lettore: “Wheel of Life” e “Lifeline Discovery”.

Individuare un miglioramento

Entrambi lavorano su un’analisi della propria situazione personale e professionale consentendo di individuare quelle aree di miglioramento sulle quali andare a lavorare per riuscire a definire un modello di business personale più adatto alle proprie specifiche esigenze e, perché no, desideri.

La conoscenza di sé stessi è la base sulla quale andare a costruire il purpose ossia lo scopo della propria carriera.

Solo grazie all’identificazione di un chiaro purpose diviene possibile creare il proprio Personal Business Canvas del lavoro ideale. È lo scopo che guida il disegno del modello di business. La modifica o il reinventare da zero il proprio modello di business personale richiede come prima cosa la definizione dello scopo che si vuole raggiungere. È possibile considerare il purpose come un “meta-livello” che guida dall’alto la realizzazione del modello di business personale.

Esercizi per identificare il purpose

A partire dal lavoro di auto-riflessione su se stessi è possibile utilizzare altri esercizi che aiutano nell’identificazione del proprio purpose.

Uno di questi è la cosiddetta “storia di copertina”: si immagina che in due anni nel futuro si sarà al centro della storia di copertina di una importante rivista di riferimento di un settore economico legato al proprio modello di business e si immagina quale sarà il contenuto dell’articolo principale. A partire dalla scelta della rivista che presenta l’articolo fino a immaginare titolo e brani del testo, questo esercizio ci aiuta a capire quale potrebbe essere il punto in cui si vorrebbe essere tra due anni, ossia lo scopo della propria carriera.

Un altro modo di descrivere il proprio purpose è completare la seguente frase:

“Io vorrei aiutare le persone attraverso queste attività

Sostituendo il verbo “aiutare” con qualcosa di più specifico, descrivendo chi sono le persone ed elencando le attività sarà possibile avere un quadro più preciso del proprio purpose.

Inoltre, è possibile notare la corrispondenza con il modello di business, dove:

  • aiutare corrisponde al Value Provided;
  • persone corrisponde al Customer;
  • attività corrisponda alle Key Activities.

A questo punto si è pronti per verificare la solidità del proprio Purpose: si è pronti a condividerlo con qualcuno senza vergogna e sapendone sostenere con confidenza la ragione prima? Se la risposta è “sì” allora il Purpose è solido, altrimenti bisognerà lavorarci ancora un po’ sopra.

 

Rivisita

Una volta descritto chi si è e se il proprio Purpose è solido e sostenibile, allora è possibile rivedere il proprio modello di business puntando a ciò che si vorrà creare per il futuro.

Pensare al business model personale come uno strumento di modellazione per rivedere la propria realtà nei modi che meglio assolvono alle specifiche necessità del proprio Purpose non è sicuramente una cosa semplice!

Ma si sa che l’innovazione, anche nei modelli di business personali, resta sempre complicata e non prevedibile, nonostante tutti gli sforzi atti a implementare un processo. Confrontarsi e sapersi adeguare all’ambiguità e alle incertezze deve entrare a far parte del proprio modo di pensare. Non è peraltro detto che il primo ridisegno del proprio Personal Business Model sia quello perfetto, anzi!

Si ritorna quindi a porsi le domande viste all’inizio in merito a diversi blocchi del modello di business personale ponendosi da punti di vista diversi. Il suggerimento è quello di provare a disegnare diversi modelli di business personali e solo dopo un’attenta valutazione e qualche “prova sul campo” focalizzare le proprie energie su uno solo di essi.

Adesso non resta altro da fare se non testare il proprio modello di business personale sul mercato per verificarne l’attinenza con i reali clienti e provare le assunzioni fatte per ogni singolo blocco.

 

Una vista d’insieme

Bene! Siamo così arrivati alla fine di questa serie di articoli sull’innovazione dei modelli di business grazie al Business Model Canvas. Abbiamo visto i modelli di business aziendali, per i team e personali.

Per chiudere vediamo come questi tre diversi livelli di modelli di business possono lavorare insieme grazie a una immagine esplicativa.

Figura 3  – Allineamento dei vari Business Model.

Figura 3  – Allineamento dei vari Business Model.

 

Nel caso in cui ci si trovi a poter applicare il Business Model Canvas a tutti e tre i livelli, si rende necessario utilizzare uno strumento che consenta di allineare i diversi obiettivi.

Anche per questo lavoro viene in aiuto un canvas, quello di Allineamento tra i modelli di business.

Figura 4 – Un canvas per l’allineamento dei modelli di business.

Figura 4 – Un canvas per l’allineamento dei modelli di business.

 

I blocchi sono sempre quelli che ormai conosciamo bene; la differenza sostanziale sta nel fatto che ogni Canvas di allineamento consente di confrontare tra loro i rispettivi blocchi di due diversi livelli, quello superiore e quello inferiore.

Ad esempio, se stiamo allineando il canvas personale con quello di team, allora quest’ultimo sarà quello superiore e il primo quello inferiore. Nello stesso modo se stiamo allineando il canvas di team con quello aziendale, allora in questo caso quello aziendale sarà il modello di business di livello superiore, mentre il business model di team sarà il livello inferiore.

Andando a compilare i diversi blocchi come abbiamo sempre fatto avremo modo di verificarne l’allineamento e, soprattutto, sarà possibile verificare se esistono delle grosse incongruenze di obiettivi.

 

Conclusione

Con queste ultime considerazioni, concludiamo il viaggio attraverso l’innovazione dei modelli di business come teorizzata e messa in pratica da Alexander Osterwalder, Tim Clark, Yves Pigneur e centinaia di co-creatori, pionieri in questo fantastico mondo altamente visuale e alla portata di tutti.

 

 

Riferimenti

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Pubblicato nel numero
266 novembre 2020
Dopo gli studi di Informatica presso il Politecnico di Milano, si dedica alla professione di sviluppatore software e incontra la pratica dell’Agilità nel 2002 grazie alla prima edizione di “Agile Software Development with Scrum”. Passato al lato oscuro, il Project Management, continua ad applicare anche in questa nuova veste i…
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