Introduzione

Nel precedente articolo abbiamo trattato il Business Model Canvas, ossia lo strumento innovativo per la definizione e descrizione di modelli di business che mette al centro il valore offerto al cliente finale, introducendo pratiche di valutazione continua dei risultati e utilizzando un sistema di presentazione completamente visuale.

In questo articolo tratteremo proprio di come creare quel valore offerto al cliente finale di cui abbiamo parlato: la Value Proposition.

Il contesto

La prima domanda che viene in mente è “Ma in che modo possiamo definire una cosa astratta come il valore?”. Ogni singola persona percepisce il valore in maniera diversa, in base alla cultura di provenienza, al tema trattato e alla necessità del momento che vorrebbe soddisfare. Allora, come è possibile parlare di “proposizione di valore” quando non possiamo identificare il valore stesso?

Il cuore della questione è tutta qui: definire, o meglio individuare, qualcosa che sia effettivamente percepito dal cliente come “di valore”.Dobbiamo dunque riuscire a osservare al meglio il nostro cliente e, successivamente, capire come il prodotto/servizio che andremo a realizzare potrà creare valore soddisfando le necessità osservate.

Come fatto per il Business Model Canvas affrontiamo questi temi grazie a strumenti di semplice interpretazione e, soprattutto, completamente visuali.

Il Value Proposition Canvas

Sappiamo che il Business Model Canvas presenta nove blocchi costituenti e i primi due in ordine di compilazione sono proprio il Customer Segment e la Value Proposition. Seguendo quanto detto in precedenza, andremo quindi ad approfondire in maniera dettagliata e strutturata questi due blocchi grazie ad un nuovo canvas, il Value Proposition Canvas, ideato sempre da Alexander Osterwalder [1].

Il nostro canvas per la definizione della proposizione di valore è composto da due elementi:

• Il Customer (Segment) Profile che ci aiuta a descrivere in maniera dettagliata e strutturata le abitudini del nostro cliente sotto forma di Jobs, Gains e Pains.
• La Value Map che ci consente di dettagliare le caratteristiche della nostra offerta di valore sotto forma di lista di prodotti/servizi, Gain Creators e Pain Relievers.

Esiste poi un terzo elemento non visibile ma fondamentale: il Fit, ossia la corrispondenza che otterremo quando la nostra Value Map incontrerà il Customer Profile.

Vediamo nel dettaglio questi tre elementi.

Customer Profile

Il modo più semplice per analizzare gli aspetti di un segmento di clientela è quello di immaginarlo come una o più persone e per ognuna di esse individuare le attività che svolgono quotidianamente, cosa li blocca durante lo svolgimento di queste attività e cosa invece li facilita e li spinge a proseguire.

Questo profilo deve essere indipendente dalla nostra proposta di valore. Deve infatti rispecchiare il cliente in tutta la sua completezza, così da verificare solo a posteriori quanto della nostra proposta di valore andrà a soddisfare le necessità reali del cliente.

Customer Jobs

Partiamo dall’identificazione dei Customer Jobs. Si tratta di descrivere quelle attività che il cliente cerca di portare avanti e chiudere durante il suo lavoro o nella sua vita. Possono essere task da completare, problemi da risolvere o bisogni che devono essere soddisfatti. Possiamo suddividerli in quattro categorie:

• Functional Jobs: sono le attività più operative;
• Social Jobs: sono le attività legate allo status sociale e alla percezione da parte degli altri;
• Personal/Emotional Jobs: sono le attività con correlazioni ai sentimenti e alla sfera personale;
• Supporting Jobs: sono le attività legate a valore non prodotto direttamente, ma di cui il cliente è parte in causa in maniera indiretta come acquirente, co-creatore o rivenditore.

Una nota importante rispetto ai Customer Jobs è che sono fortemente sensibili al contesto di riferimento, se prendiamo ad esempio l’attività funzionale di compilare un report per un medico è molto differente se la pensiamo legata al benessere di un individuo in una situazione sanitaria critica oppure se legata alla relazione mensile sull’andamento del budget familiare.

Avere una lista di Customer Jobs è sicuramente un buon punto di partenza, altrettanto importante è saperla prioritizzare in base all’importanza che ogni attività assume per il cliente, da insignificante a molto importante.

Customer Pains

La seconda area di analisi riguarda i Customer Pains. In questo caso dobbiamo descrivere tutti quegli impedimenti che rallentano o bloccano i jobs evidenziati in precedenza. Servono anche a descrivere eventuali rischi o risultati inattesi. Possiamo dividerli in tre categorie:

• Risultati, problemi e caratteristiche non desiderate: sono quelle cose che possono accadere durante lo svolgimento dei jobs funzionali, sociali e personali che si discostano dal risultato atteso;
• Ostacoli: sono quelle cose che non ci consentono di avviare un’attività pianificata o che la rallentano sensibilmente;
• Rischi: tutto ciò che potrebbe mettere in pericolo il risultato atteso di un’attività.

Anche in questo caso dopo aver trovato la lista di Pains dobbiamo prioritizzarla secondo la gravità percepita dal cliente, da moderata a estrema.

Customer Gains

Ultima area di analisi del profilo di un segmento di clientela è quella dei Customer Gains. Questi sono i risultati attesi e i benefici sperati di ogni job identificato in precedenza. In questo caso possiamo trovare quattro categorie:

• Required Gains: sono quei guadagni necessari a poter definire un’attività come conclusa, senza i quali non potremmo considerarla completata;
• Expected Gains: sono un gradino più in alto dei precedenti, vale a dire quei risultati positivi che ci aspettiamo ma che, se non dovessero arrivare, non precluderebbero la finalizzazione del job;
• Desired Gains: qui trattiamo di quei risultati positivi che desideriamo e che, anche se vanno oltre le nostre aspettative, rientrerebbero comunque in un orizzonte prevedibile;
• Unexpected Gains: in questo caso siamo oltre le aspettative; trattiamo infatti quei risultati positivi completamente inattesi che arrivano a sorprenderci.

La prioritizzazione dei risultati positivi può essere fatta in base alla loro rilevanza, da “nice-to-have” a essenziale.

Dalla parte del cliente

La compilazione del Customer Profile richiede di mettersi completamente nei panni del cliente. Uno degli errori più comuni che possiamo commettere è avere l’illusione di conoscere così bene il nostro cliente da sapere già perfettamente quali siano i suoi jobs, pains and gains. Tutta la fase di analisi e identificazione dei jobs, pains, gains e della loro prioritizzazione deve sempre essere svolta in co-creazione con il cliente stesso, utilizzando pratiche di design thinking dove viene coinvolto il cliente.

Altri errori comuni riguardano la creazione di un profilo che include più segmenti di clientela, elencare jobs, pains and gains a partire dalla propria proposta di valore — si avrebbe una corrispondenza perfetta che non rispecchia la realtà — o, ancora, essere troppo vaghi nelle descrizioni di jobs, pains e gains.

La Value Map

Passiamo ora all’analisi della nostra proposta di valore. Cerchiamo dunque di descrivere nel dettaglio in cosa consiste la nostra offerta, in cosa riduce i pains e come crea risultati positivi.

Prodotti e servizi

Iniziamo elencando i nostri prodotti/servizi messi a disposizione del cliente. Sono quei prodotti/servizi che permettono al cliente di svolgere i propri jobs e di soddisfare i propri bisogni. Possono essere prodotti/servizi che semplificano o velocizzano jobs che il cliente già svolge oppure rivolti a nuovi jobs che il cliente vorrebbe avviare. O, ancora, prodotti/servizi che supportano il cliente in quelle attività ancillari di acquirente, co-creatore o rivenditore di valore altrui. I prodotti/servizi possono essere di diverso tipo:

• fisici/tangibili: oggetti e beni;
• intangibili: diritto d’autore, assistenza, prodotti dell’intelletto;
• digitali: prodotti o servizi disponibili on line come download o in cloud;
• finanziari: fondi di investimento, assicurazioni, prestiti, etc.

Anche in questo caso, trattandosi di un elenco, possiamo prioritizzare i nostri prodotti/servizi e lo faremo secondo un concetto di rilevanza, dal “nice-to-have” all’essenziale.

Pain Relievers

Dettagliamo quindi i Pain Relievers, ossia come i nostri prodotti/servizi siano in grado di alleviare alcune specifici pain del cliente. Nella descrizione di ogni pain reliever è fondamentale indicare come intendiamo eliminare o ridurre uno o più pain identificati dal cliente.

Chiaramente dovremo focalizzarci su quei pain prioritizzati a gravità maggiore, così da riuscire a rimuoverli, garantendo la soddisfazione del cliente. Andando di pari passo con i pain individuati per il cliente, la prioritizzazione dovrà anche in questo caso essere per rilevanza, dal “nice-to-have” all’essenziale.

Gain Creators

Evidenziamo ora i Gain Creators. Si tratta di come i nostri prodotti/servizi riescono a creare risultati positivi per i nostri clienti. In che modo la nostra offerta di valore aiuta nella creazione effettiva di un risultato per il cliente, sia esso essenziale, atteso, desiderato o inaspettato. Non è necessario coprire tutti i gains individuati nel profilo del cliente: basta infatti concentrarsi su quelli a rilevanza maggiore andando così a creare una prioritizzazione basata sui risultati ritenuti più importanti dal cliente stesso.

Qualche nota importante

Può capitare che un Pain Reliever o un Gain Creator indirizzi contemporaneamente sia un Pain che un Gain all’interno del profilo del cliente. L’importante in questo caso è riuscire a stabilire nella sua descrizione cosa fa riferimento a uno e cosa all’altro.

Alcuni errori nella compilazione della Value Map sono piuttosto comuni e ad essi occorre fare attenzione:

• elencare tutti i prodotti/servizi e non solo quelli relativi al segmento di clientela oggetto dall’analisi;
• offrire Pain Relievers e Gain Creators che non hanno nessuna corrispondenza con i pain e gain del cliente;
• fare uno sforzo eccessivo, nonché inutile, per intercettare tutti i pain e gain del cliente.

Ancora una nota prima di passare oltre: la differenza principale tra Pain e Gain del Customer Profile e Pain Relievers e Gain Creators della Value Map è nel controllo che si ha sui secondi, mentre i primi non risiedono nella nostra area di gestione! I pains e i gains sono intrinseci al cliente stesso e possiamo intervenire su di essi solo grazie ai Pain Relievers e ai Gains Creators che, invece, riusciamo a modellare proprio in base alle specifiche esigenze.

Il Fit

Arriviamo così al terzo e ultimo elemento del Value Proposition Design. La nostra value proposition può essere definita valida quando rileviamo una corrispondenza (Fit) quasi puntuale tra il Customer Profile e la Value Map!

La domanda che dobbiamo avere sempre in mente è: “Con la nostra Value Proposition ci stiamo correttamente affrontando i job più importanti, i pains più gravi e i gains essenziali del nostro cliente?”.

Riuscire a trovare e mantenere il giusto fit tra Value Proposition e Customer Profile è ciò che rende un modello di business vincente!

Questioni di corrispondenza

Immaginiamo di utilizzare i Post-it per indicare tutti gli elementi del Customer Profile, numerandoli per gruppo (Jobs da 1 a n, Pain da 1 a n e Gain da 1 a n, nella forma J.1, J.2, P.1, P.2, G.1, G.2, e così via).

Dopo aver creato la Value Map, numeriamola a sua volta secondo i Products/Services, i Pain Relievers e i Gain Creators (PS.1, PS.2, PR.1, PR.2, GC.1, GC.2, e così via)

A questo punto, il compito principale sarebbe quello di trovare il maggior numero di corrispondenze tra gli uni e gli altri. Una tabella come quella mostrata in figura 2 potrebbe aiutare la procedura di mapping, andando prima compilare le celle del Customer Profile (CP) secondo le priorità già espresse e poi agganciando le voci della Value Map (VP):

Questo consentirà di individuare quali sono i jobs, pains e gains non coperti e quali invece i Product/Service, Pain Relievers e Gains Creators che non trovano corrispondenza.

Design, test, evolve

Bene, ora abbiamo il Fit e siamo pronti a immettere il nostro prodotto sul mercato. O no? In effetti, manca qualcosa di fondamentale: la validazione del nostro canvas!

Tutto quanto prodotto sino ad ora non è altro che una serie di ipotesi. Per quanto correttamente formulate a partire da dati oggettivi a loro volta recuperati direttamente dal cliente, si tratta comunque di ipotesi che devono essere validate grazie all’utilizzo di KPI e prototipi da individuare e sviluppare. Il tutto in un modello a cicli incrementali che consentono un miglioramento continuo. Per questo vengono in aiuto le pratiche di Design Thinking e Lean Startup.

Una volta effettuala la validazione delle nostre ipotesi sarà possibile rifinire, ciclo dopo ciclo, la nostra Value Proposition, così da poterla inserire all’interno di un modello di business consistente. Come per il Business Model Canvas, potete trovare il PDF originale da scaricare sotto licenza CC sul sito Strategyzer [2].

Conclusioni

Il discorso si ferma qui, per questo mese. Ma il passo successivo nel nostro cammino all’interno dell’innovazione dei modelli di business passerà per i team. Dopo tutto, sono le persone che creano il valore di un modello di business e uno dei temi più importanti oggi è l’allineamento degli obiettivi di uno o più team con quelli dell’azienda. E quindi, nel prossimo articolo parleremo proprio di Team Business Model Canvas.