Introduzione

Il mese scorso abbiamo affrontato il tema dell’innovazione di prodotto e abbiamo parlato della differenza che sussiste fra innovazione core, vale a dire evoluzione di un prodotto che fa parte della produzione o del mercato o modello di business dell’azienda, innovazione adiacente, ossia quando si cambia un prodotto esistente per andare a competere su un nuovo mercato in cui l’azienda non si è mai cimentata, o innovazione dirompente, quando si crea un prodotto talmente innovativo che cambia le regole del gioco per tutti, azienda e concorrenza, spesso creando un nuovo mercato.

Avevamo visto come, in funzione del tipo di innovazione e di prodotto, sia opportuno applicare una specifica strategia operativa, commerciale, di comunicazione e di rilascio.

Modelli di evoluzione del prodotto

Per la definizione di una corretta strategia di gestione del prodotto, è molto importante considerare alcuni aspetti legati all’evoluzione del prodotto stesso. Nel corso degli anni sono stati definiti alcuni modelli pensati appositamente per questo scopo.

Uno dei primi e più famosi fu il cosiddetto Product Life Cycle Model, definito verso la fine degli anni Sessanta da Levitt [1] e Cunningham [2] ma poi riportato nel mondo del marketing e del product management [3].

Il Product Life Cycle Model di Levitt e Cunningam

Il modello schematizza l’evoluzione del ciclo di vita di un prodotto tramite una curva a onda che identifica le 5 fasi tipiche: sviluppo, lancio sul mercato, crescita, maturità, e il declino finale.

In questo modello, sono riportati anche tre eventi peculiari del ciclo di vita: il lancio sul mercato, il Product Market Fit (PMF, fase in cui il prodotto inizia a “piacere” al mercato, vedi oltre) e la fase di fine vita.

Modello AARRR

Un altro modello, molto più recente, è quello di Dave McClure, fondatore di 500startups, che nel 2007 formulò il modello AARRR (Acquisition + Activation + Retention + Revenue + Referral) [4], che invece è focalizzato sul ciclo di vita del cliente, prendendo in esame gli aspetti di vendita/promozione del prodotto, piuttosto che quelli che riguardano la sua ideazione e creazione.

La curva del Product Life Cycle Model

Per motivi di praticità la curva del modello è schematizzata secondo un’onda sinuosa, anche se poi spesso nella realtà ha un andamento molto più discontinuo e spigoloso: ogni prodotto e ogni situazione hanno una declinazione differente di tale curva, che quindi non può essere presa a metamodello come strumento predittivo. È quindi da usare per comparare o identificare un trend di massima e macroscopico del prodotto.

Product Market Fit

Fra gli eventi specifici, particolarmente importante è quello del Product Market Fit (PMF) che rappresenta il momento in cui si trova la giusta combinazione fra quattro aspetti fondamentali del prodotto: customer segments, value proposition, channels e customer relationship. Il Product Market Fit indica il grado di soddisfazione del mercato rispetto alla soluzione identificata.

Quando il prodotto raggiunge questa fase, significa che inizia a vendere o più genericamente a essere adottato dal mercato. Può essere considerato una sorta di break even: nel caso di un prodotto pensato per produrre utili, è dopo il PMF che inizia a generare ricavi avviandosi verso la fase di maturità e massima redditività. Se non si raggiunge questa fase, vuol dire che il prodotto non viene riconosciuto come una soluzione valida alle necessità di business del mercato, oppure che esistono valide alternative.

Crescita, maturità, declino

Nella fase di declino, il prodotto diviene meno interessante per il mercato e inizia a vendere meno. Il prodotto si avvia su un più o meno rapido declino, fino a essere ritirato dal mercato.

Da un punto di vista strettamente economico, un prodotto deve esser portato rapidamente alla fase di crescita e deve allungare il più possibile quella di maturità.

Nei prossimi paragrafi, in funzione della specifica fase del del ciclo di vita del prodotto, vedremo quale sia la strategia migliore da adottare.

Fase 1. Sviluppo del prodotto

La prima fase è quella della progettazione e della creazione del prodotto. È in questo momento che si pongono i presupposti su cui poi il prodotto verrà creato: si definisce il suo DNA, ossia cosa è questo prodotto, a chi si rivolge, la tipologia dei bisogni di business che dovrà risolvere, ma anche come verrà poi venduto, distribuito, ossia come saranno definiti i vari canali di vendita i partner, quali asset impatterà, quali saranno i flussi di cassa.

Sono informazioni che spesso sono raccolte durante le prime sessioni di progettazione [6] [7] quando — come abbiamo visto nella precedente puntata — si procede a definire la visione del prodotto, per esempio tramite la Vision Board, o il modello di business, per esempio con il Business Model Canvas.

innovazione e completezza del prodotto

A seconda del tipo di innovazione che il prodotto porta con sé, si dovrà scegliere quanto il prodotto potrà permettersi di essere incompleto. Quanto più il prodotto è innovativo — area “disruptive innovations” — tanto più potrà permettersi di essere incompleto o non perfettamente funzionante: si pensi al primo iPhone che non aveva possibilità di mandare messaggi multimediali e aveva solo applicazioni native create da Apple. Con il tempo ha migliorato di molto, ma inizialmente fu talmente rivoluzionario che bastò questo a decretarne il successo. In questo caso quindi, se il prodotto è fortemente innovativo tanto da offrire un’esperienza utente totalmente differente e migliorativa, l’utente perdonerà eventuali mancanze o limitazioni: in fondo a chi importava la mancanza di MMS nelle prime versioni dell’iPhone?

Durante questa fase è importante provare di impostare il lavoro per poterlo validare rapidamente e apportare gli opportuni correttivi, piuttosto che puntare a creare il prodotto definitivo, completo di tutto, perfettamente aderente alle necessità del mercato.

Lo scopo è quindi quello di definire la strategia di lancio, che potrà essere validata tramite il coinvolgimento di gruppi di utenti finali, piccoli esperimenti o addirittura progetti pilota, se economicamente fattibili e le tempistiche lo consentono. L’utilizzo di metodologie agili basate su un approccio iterativo come Scrum, possono facilitare la validazione rapida delle ipotesi iniziali, in modo da apportare rapidamente correzioni.

Quando si costruisce il backlog di un prodotto di questo tipo sarà molto importante mettere in cima alla lista le funzionalità più innovative, quelle che fanno fare “wow” all’utente. L’implementazione delle altre — nel nostro esempio, il supporto per gli MMS — potrà essere messa certamente in secondo piano.

Un prodotto appartenente alla categoria intermedia (“adjacent innovations”) invece dovrà essere molto più completo e funzionante, visto che entra in un mercato già popolato di prodotti concorrenti. Potrà eventualmente barattare alcuni elementi funzionali proponendo altri vantaggi, come un prezzo più basso, la possibilità di usufruire di un ecosistema di servizi/prodotti collegati al prodotto o altro ancora.

Infine i prodotti interni, tipicamente richiedono una cura maggiore e devono essere rilasciati secondo una strategia migliorativa: un nuovo prodotto della fascia “core innovation” dovrebbe aggiungere qualcosa in più con lo stesso livello di completezza o qualità del prodotto precedente. Purtroppo questo requisito è spesso disatteso — si pensi alla nuova versione di un sistema operativo, o di un qualsiasi device che sostituisce il precedente, una macchina fotografica, una automobile —, tanto da riversare una pubblicità molto negativa per il prodotto stesso.

Fase 2. Lancio sul mercato

Successivamente al lancio sul mercato, si dovrà lavorare per raggiungere il PMF il più rapidamente possibile; si dovranno apportare cambiamenti incrementali, per esempio per migliorare l’esperienza utente, e aggiungere nuove funzionalità. A volte possono bastare piccole modifiche funzionali, altre è necessaria una riprogettazione dell’architettura di base. Si deve puntare al raggiungimento del punto di break even prima possibile per rendere il prodotto economicamente vantaggioso.

Nel passaggio da early market a mercato di massa, si può verificare spesso un rallentamento se non addirittura un blocco nel trend di crescita del prodotto: tale discontinuità, è tipicamente dovuta alla immaturità del prodotto nelle sue prime versioni (quasi dei prototipi) ed è legata al trend di adozione da parte del mercato.

Per comprendere meglio, è utile prendere in esame un altro modello, molto simile a quello riportato in figura 4, che riporta il trend di adozione di un nuovo prodotto dagli utenti. Tale grafico presenta una curva a campana — la simmetria è solo per semplicità didattica — in cui viene raffigurato il volume di adozione di un determinato prodotto in funzione degli utenti, classificati in quattro diverse categorie: innovatori, acquirenti della prima ora, larga maggioranza, ritardatari.

Se si associano questi due trend, si potrà comprendere come innovatori ed early adopters possano correre ad acquistare un nuovo prodotto anche se immaturo, perdonando, o addirittura comprendendo, le imperfezioni in cambio della possibilità di utilizzare qualcosa di veramente nuovo e magari fornendo i feedback necessari per farlo diventare qualcosa di appetibile per la massa.

Il tempo che poi il produttore impiega per completare il prodotto influenza la dimensione della “discontinuità”, come descritto da Geoffrey Moore nel suo libro “Crossing the Chasm” [5].

Tipicamente la larghezza del “fossato” è funzione di quanto è innovativo il prodotto: un prodotto disruptive sarà apprezzato da una larga fetta di earyl adopters ma richiederà più tempo per essere messo a punto e venduto alla massa. Viceversa un prodotto adjacent o addirittura core, potrebbe saltare la fase di early e passare direttamente alla majority.

Fase 3. Verso la maturità e il declino

Dopo il PMF, il prodotto passa dalla fase sperimentale per entrare in quella della diffusione. In questa fase è importante provare a differenziare il prodotto per le varie tipologie di utenti che incontrerà sul mercato. Più il prodotto si troverà nella zona core-adjacent e maggiormente sarà a rischio imitazione da parte della concorrenza. Una buona strategia potrebbe essere quella di far evolvere continuamente il prodotto.

In questo momento il prodotto inizia il suo cammino verso la maturazione completa, in cui raggiunge il massimo in termini di potenzialità, utilizzo e adozione e quindi anche redditività. La curva inizia un rallentamento fino a stabilizzarsi.

Poi, più o meno lentamente, inizia il declino del prodotto. A questo punto, si deve prendere una delle decisioni più difficili per la vita del prodotto stesso; insistere nel prolungare la vita del prodotto con piccole modifiche — in tal caso si tratta certamente di core-innovations — oppure accompagnare il prodotto nel suo lento declino e poi verso la dismissione. Ovviamente il grado di innovazione del prodotto originale potrà suggerire la giusta strategia.

Conclusioni

Non basta ideare un prodotto e capire il suo grado di innovazione. Se non si comprende il ciclo di vita del prodotto stesso e della sua relazione con gli utenti che lo useranno, sarà difficile scegliere la strategia migliore che possa accompagnare il prodotto nelle fasi del suo ciclo di vita. Questo vale in particolare per certi eventi cruciali quali la “fossa” che separa la fase di accettazione iniziale dalla diffusione di massa, o il delicato momento della dismissione.

In questo articolo abbiamo appunto guardato al ciclo di vita del prodotto secondo quelli che sono i modelli più accettati. Nei prossimi articoli, continueremo a parlare degli aspetti legati alle strategie di realizzazione dei prodotti.