Introduzione

Fare Agile, anzi “essere agili”, richiede competenze nuove e professionalità adatte. Sempre più spesso sentiamo dire dai responsabili di varie aziende frasi del tipo: “Dobbiamo fare la trasformazione agile. Ci serve del coaching. Ci serve un agile coach”.

È quindi comunemente accettato il legame fra adozione della filosofia Agile e il coaching come approccio metodologico.

Quella dell’agile coach è quindi una professione ormai piuttosto conosciuta, anche se non sempre compresa a fondo. A volte non è noto quale sia l’approccio applicato da un agile coach nel proprio lavoro, o che strumenti e pratiche siano adoperati, o in che modo un agile coach si differenzi da un consulente o un formatore.

Molti, poi, si chiedono come si diventa agile coach. Rispondere a questa domanda non è semplice: si tratta di una professione dalle molteplici sfaccettature e che abbraccia aree differenti. Sono necessari anni di studio e di esperienza sul campo: si spazia dalla necessità di conoscere le meccaniche di base (Scrum, Kanban o XP, per esempio) a varie tecniche di facilitazione; si deve saper fare coaching individuale e di team; bisogna possedere competenze di progettazione e di supporto per guidare/aiutare un’organizzazione durante la cosiddetta trasformazione agile.

Temi specifici

Per questo motivo molti agile coach, pur avendo una conoscenza su tutto lo spettro delle competenze, finiscono per specializzarsi su alcuni temi in particolare: il team coaching, le pratiche e le tecniche di sviluppo, le soft skills, le carriere e le competenze, i processi e il product management, i modelli di scaling e le trasformazioni di organizzazioni.

In questa serie di articoli vorrei descrivere il lavoro di un agile coach, partendo per prima cosa dall’approccio usato generalmente, per poi passare a descrivere le singole competenze necessarie per svolgere questo mestiere.

L’approccio dell’agile coaching

Perché parliamo di agile coach e di aziende di consulenza che operano secondo il modello dell’agile coaching? In cosa si differenzia rispetto alla “semplice” consulenza?

Formatore

Per capirlo, possiamo partire dall’inizio: quando per esempio una azienda decide di avvicinarsi ai principi e alle pratiche agili, deve acquisire una serie di conoscenze di base necessarie per comprendere cosa sia la filosofia Agile (inteso come aggettivo in inglese e scritto quindi con la “A” maiuscola) e quali gli strumenti necessari per metterla in atto (per esempio, Scrum o Kanban), quali i ruoli (per esempio Product Owner e Scrum Master), le pratiche (i meeting Scrum) da introdurre in azienda e  come tutte queste cose possono  impattare sull’organizzazione.

Per rispondere a queste domanda, tipicamente ci si avvale di un formatore: l’agile teacher (usiamo l’inglese per coerenza col ruolo dell’agile coach che in italiano suonerebbe molto male).

Consulente

Dopo questa fase di apprendimento, spesso è necessario un supporto di setup, per mettere in pratica quanto visto nella teoria: come installare i processi (per esempio progettare un flusso Kanban o la formazione e l’avvio degli Scrum Team), come organizzare i gruppi di lavoro, come supportare le varie figure ad agire il loro ruolo (per esempio, Product Owner e Scrum Master).

In questa fase è necessario quindi un approccio consulenziale, in cui l’esperto fornisca suggerimenti e indicazioni su cosa fare e sopratutto su cosa non fare, attingendo alla propria esperienza fatta in altri contesti simili. Quindi in questa parte serve un consulente agile (o agile consultant).

Coach

Successivamente — ma in certi casi anche già durante le prime attività di setup — il consulente agile inizia a lavorare fianco a fianco con il cliente, stimolando la proposta di iniziative ed esperimenti da parte del  cliente stesso: non suggerisce cosa fare, ma facilita e stimola l’insorgere di un ragionamento critico sulle proposte.

Fa domande del tipo:

• “Perché vorresti far fare il Product Owner alle persone di quel reparto?”
• “Se modifichiamo il processo di rilascio in produzione, cosa ti aspetti che succeda?”
• “Quali sono i benefici attesi?”
• “E come definiamo il successo dell’esperimento?”

Lo scopo è quindi quello di aiutare a definire gli esperimenti, i risultati attesi in caso di successo — e quindi capire cosa sia successo e cosa fallimento — e i criteri di accettazione del successo, vale a dire in base a cosa stabiliamo che l’attività ha avuto successo. A questo punto, la nostra figura agisce quindi da coach in un contesto di conoscenza agile: è un agile coach.

Un professionista capace di adeguare il proprio operato

Visto quanto abbiamo detto, serve quindi qualcuno che inizialmente spieghi quando non si possiede alcuna nozione. Poi serve una mano a mettere in pratica la teoria quando non si sono mai maneggiati prima quei concetti.

Infine, si passa a supportare la creazione di un contesto di sperimentazione protetta in cui l’organizzazione impari a capire come cambiare sé stessa per passi, senza il suggerimento di un esterno.

Il motivo per cui non sarebbe efficace usare sempre un approccio da consulente agile risiede proprio nel tipo di lavoro che si deve svolgere: sebbene i principi dell’agilità siano universalmente validi e uguali per tutti, ogni trasformazione affronta sfide differenti, culture e abitudini diverse; dire che abbiamo fatto così in quell’azienda non è assolutamente prova che la stessa cosa possa funzionare in quest’altra realtà.

In estrema sintesi per essere agili non è efficace seguire i precetti di un esperto che si limiti a riproporre un caso di successo in qualunque altra realtà aziendale. Per tale ragione occorre del coaching e non basta solo la consulenza: serve il contributo diretto delle persone coinvolte. La fiugura del consulente deve quindi lasciare il passo ai componenti dell’organizzazione.

Chi fosse interessato ad approfondire le differenze che ci sono fra formatore, consulente e coach, può leggere l’articolo “Babbo… Ma te che lavoro fai?” [1].

Le competenze

Dopo questa puntualizzazione sull’approccio, iniziamo a vedere quali sono le competenze di un agile coach. Per farlo, seguiremo la traccia offerta da uno dei tanti modelli di mappatura delle competenze: sebbene questi strumenti nascano con lo scopo di valutare il livello di conoscenza dei differenti ambiti/competenze e di identificare così un eventuale piano di crescita professionale, lo useremo qui per capire cosa fa (o dovrebbe saper fare) un agile coach.

Non ci preoccuperemo del processo per dedurre un piano di crescita da impostare una volta individuate le aree di miglioramento: questa parte è funzione specifica del contesto in cui opera l’agile coach.

Un modello per le competenze dell’Agile Coach

Il modello di valutazione delle competenze che abbiamo scelto nel mio team di lavoro è una estensione di un modello piuttosto noto, il modello delle competenze di Lyssa Adkins e Michael Spayd [2] (Agile Coaching Institute, ACI). Ma ne esistono numerosi [3] ognuno dei quali con qualche spunto sicuramente interessante.

Siamo quindi partiti da questo Agile Coach Competency Framework, detto “X-wing” per la sua forma che ricorda quella dell’ala a X tipica dei caccia dell’Alleanza Ribelle presenti nell’universo di Star Wars.

A quanto già previsto nell’ACCF, abbiamo aggiunto alcune competenze, quelle riscontrate nelle industry dove di solito ci troviamo ad operare, e una scala fatta di metriche e di criteri di accettazione per semplificare il processo di valutazione.

Ciò che ne è risultato è un modello che per noi si è fin qui rivelato utile e che presenterò nel dettaglio nel prossimo numero.

Conclusioni

In questo articolo abbiamo cercato di delineare quali siano le differenze tra un formatore, un consulente e un coach. In particolare, abbiamo visto come la figura dell’Agile Coach si trovi a dover svolgere tutte queste funzioni in fasi diverse del processo di trasformazione agile, favorendo sempre più il ruolo attivo del cliente all’interno del suo contesto aziendale.

Abbiamo poi cominciato a vedere un modello per la mappatura delle competenze di un Agile Coach, che, oltre a definire ciò che è necessario che un Agile Coach sappia e sappia fare, stabilisce anche delle metriche per la valutazione delle stesse.

Ma di questo, parleremo diffusamente nel prossimo articolo.

Riferimenti

[1] Giovanni Puliti, Babbo… Ma te che lavoro fai?. MokaByte 214, febbraio 2016
https://www.mokabyte.it/2016/02/babboagile-1/

[2] Jake Calabrese, Understanding ACI’s Agile Coach Competency Framework (Part 1). Helping Improve
https://helpingimprove.com/understanding-acis-agile-coach-competency-framework/

[3] Un elenco di modelli per la mappatura delle competenze dell’Agile Coach
www.agile-moose.com/agile-coaching-competency-frameworks