Business Model in quattro atti

I parte: L’innovazione nei modelli di business e il Business Model Canvasdi

Un’accoppiata classica

Quanti di noi hanno avuto a che fare con Business Plan a cinque anni? Quanti hanno dovuto costruire Business Case basati su intuizioni piuttosto che su dati validabili? Sappiamo bene quanto oggi, in un mondo avvolto dall’incertezza, questi approcci alla generazione di un modello di business non siano più sostenibili.

Eppure, quando si parla di modelli di business la prima cosa che viene in mente è proprio l’accoppiata business case più business plan. Ossia, semplificando molto, pianificazioni a tre o cinque anni di alcune possibili evoluzioni del nostro nuovo prodotto/servizio con lo scopo di definire indicatori come il ROI (Return On Investment) o il BEP (Break Even Point). In generale, ciò che guida la realizzazione di un classico business case/plan è il confronto tra quanto ho bisogno di investire inizialmente e quanto/quando prevedo di guadagnare.

I limiti della formulazione

Su questa formulazione vanno fatte però due considerazioni importanti:

  • In un ambiente VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), nel quale oggi ci troviamo in pieno, una pianificazione a lungo termine (3 o 5 anni appunto) è estremamente difficile poiché non è possibile prendere in considerazione tutti i fattori esterni che intervengono nell’alterazione dello stato iniziale (emblematico l’esempio del Covid-19 di questi mesi…).
  • Alla classica metrica economica deve essere affiancata anche la metrica del valore reale offerto dal nostro prodotto/servizio nonché percepito dall’utente finale, ossia quei fattori immateriali che rendono il prodotto/servizio realmente appetibile.

Inizia così a palesarsi l’incompletezza del classico approccio alla definizione/valutazione di un nuovo modello di business tramite business case e business plan.

Canvas innovativi

Per sopperire a tali mancanze, nel 2010 Alexander Osterwalder, ideatore del Business Model Canvas e del Value Proposition Design Canvas e fondatore di Strategyzer [1], società con la quale continua a sviluppare il modello, ha proposto un nuovo approccio alla definizione dei modelli di business, rendendo centrale il concetto di valore offerto al cliente finale, introducendo pratiche di valutazione continua dei risultati e utilizzando un sistema di presentazione completamente visuale. In questo modo si introduce un dizionario (visuale) comune a tutti per facilitare la descrizione e le discussioni partendo da una base condivisa.

Grazie a due canvas, il Business Model Canvas e il Value Proposition Design Canvas, è possibile individuare in maniera semplice i blocchi costitutivi di un modello di business e del valore che esso può offrire all’utilizzatore finale.

In questo articolo descriveremo il Business Model Canvas e, nel prossimo, il Value Proposition Design Canvas per apprendere le basi di questo innovativo metodo per la generazione di un modello di business.

Business Model Canvas

Il canvas principale è composto da nove blocchi costituenti che, una volta compilati, offrono un quadro d’insieme piuttosto chiaro del modello di business del nuovo prodotto/servizio.

   Figura 1 – Il Business Model Canvas, con i suoi nove blocchi costituenti.


Figura 1 – Il Business Model Canvas, con i suoi nove blocchi costituenti.

Possiamo dividere logicamente il canvas in due: parte destra, ossia ciò che è interazione con il cliente (“esterna” o “del valore”); parte sinistra, ciò che il cliente non vede ma che serve a sostenere il modello di business (“interna” o “dell’efficienza”). Questa suddivisione serve a semplificare l’approccio alla compilazione del canvas.

Vediamo la descrizione di ogni blocco seguendo il corretto ordine di compilazione.

Blocco 1 – Customer Segments

Il primo blocco da individuare riguarda i segmenti di clienti a cui il nostro prodotto/servizio si rivolge. Sono i clienti (paganti) che sostengono il nostro modello. Spesso è preferibile raccoglierli in segmenti secondo specifici attributi come, ad esempio, interessi comuni, dati anagrafici, comportamenti, etc.

Una volta definiti i segmenti, il modello di business deve focalizzarsi sulle necessità dei clienti di ogni singolo segmento. Alcuni suggerimenti per capire quando separare i clienti in segmenti possono essere:

  • L’offerta che proponiamo è sostanzialmente diversa.
  • I clienti sono raggiunti attraverso canali diversi tra loro.
  • Le relazioni sono anch’esse diverse.
  • Le fonti di profittabilità sono differenti.
  • I clienti sono disposti a pagare per differenti aspetti.

Alcuni modelli di business non necessitano di segmentare i propri clienti: ad esempio i business focalizzati sul mass market hanno un solo grande segmento di clientela, rivolgendosi appunto al mercato di massa; i mercati di nicchia sono l’esempio opposto, dove le peculiari caratteristiche dei propri clienti definiscono i gruppi in cui dividerli: si pensi al mondo del collezionismo o al mercato dei ricambi.

Come segmentare la propria clientela è uno dei passi fondamentali per iniziare a realizzare il proprio modello di business. Commettere errori nell’identificazione dei clienti è una delle problematiche più comuni e con le ripercussioni maggiori. Per ovviare a questo tipo di inconvenienti si possono adottare approcci su base sperimentale che permettono di validare, grazie a metriche basate sul valore, le ipotesi iniziali sulla segmentazione dei clienti, come ad esempio Lean Startup.

Blocco 2 – Value Proposition

Subito dopo la definizione dei clienti viene l’identificazione della proposizione di valore che andremo a offrire loro. Ogni segmento di clientela deve avere una propria e specifica value proposition.

Il valore che creiamo con il nostro prodotto/servizio è ciò per cui il cliente si rivolge a noi invece che a un nostro concorrente. Quale problema del nostro cliente andiamo a risolvere con la proposta di valore? Questa è la domanda principale alla quale dobbiamo rispondere.

Esistono due categorie di valori: qualitativi (design, Customer Experience, etc.) e quantitativi (prezzo, velocità del servizio, etc.). La nostra proposizione di valore può concentrarsi su uno o su entrambi.

Ecco alcuni esempi di valore che possiamo offrire con un prodotto/servizio:

  • Novità: alcune value proposition si posizionano in modo completamente nuovo rispetto al pregresso, andando quindi a coprire dei bisogni utente a volte addirittura inespressi.
  • Performance: migliorare il rendimento di un prodotto già esistente è spesso uno dei modi più semplici per offrire valore.
  • Personalizzazione: anche in questo caso può essere semplice aggiungere funzionalità ad un prodotto/servizio basandosi su un’offerta quasi ad personam, individuando quindi le specificità di ogni utente e personalizzando il prodotto/servizio per loro.
  • Getting the job done”: aiutare il cliente a portare a termine un lavoro è un’ottima proposta di valore. In questo caso bisogna individuare quali sono i compiti a priorità maggiore che il cliente deve svolgere.
  • Prezzo: l’abbassamento del prezzo di un prodotto/servizio è una tecnica praticata in molti settori. Può essere molto valida quando si utilizza come value proposition di un intero modello di business — immaginiamo le compagnie aeree low-cost ad esempio — prestando però attenzione alle ricadute che può avere sugli altri blocchi del modello.
  • Riduzione dei costi: aiutare il cliente nel contenimento dei costi è una proposizione di valore che, grazie all’avanzamento delle tecnologie e alla digitalizzazione, può essere preso in considerazione per una veloce applicazione.
  • Accessibilità: riuscire a fornire prodotti e servizi a persone che normalmente non avrebbero accesso ad essi è una proposta di valore valida che amplia la base utente e offre opportunità che di solito non sono alla portata di tutti.

Questi sono solo alcuni esempi, esistono molti ambiti in cui si possono trovare valide value proposition. Alcune possono essere innovative e “disruptive”, altre possono essere simili a qualcosa di già esistente aggiungendo nuove funzionalità.

Blocco 3 – Channels

Il terzo blocco riguarda il modo in cui la proposta di valore raggiunge il cliente. Attraverso quali canali i nostri clienti desiderano essere raggiunti? Esiste un’integrazione tra i diversi canali che pensiamo di utilizzare?

Esistono cinque fasi nella realizzazione di un canale di distribuzione:

  1. Awarness: In che modo i canali contribuiscono ad aumentare la consapevolezza del prodotto/servizio che stiamo proponendo?
  2. Evaluation: Come aiutiamo i clienti a valutare la proposizione di valore?
  3. Purchase: Che tipo di acquisto offriamo ai nostri clienti?
  4. Delivery: Come forniamo il valore al nostro cliente?
  5. After Sales: Cosa offriamo al cliente nel post-vendita? Consideriamo anche le possibilità di up-selling e cross-selling.

Inoltre, i canali possono essere propri o di partner terzi e diretti o indiretti. L’incrocio tra questi fattori genera diverse tipologie di canali e per ognuno di essi è corretto identificare cosa accade in ognuna delle cinque fasi.

Blocco 4 – Customer Relationships

Se i canali indicano come portiamo la value proposition al cliente, il blocco relazioni con i clienti serve a descrivere in che modo manteniamo una relazione con loro, ossia la tipologia di interazione che abbiamo con i clienti a sostegno della value proposition.

Anche in questo caso bisogna ragionare secondo quello che riteniamo il cliente desideri piuttosto che su cosa possiamo offrire. Esistono diverse categorie di relazione che possono anche coesistere sullo stesso segmento di clienti: supporto clienti, servizio di assistenza dedicato, comunità, co-creazione, etc.

Blocco 5 – Revenue Streams

In questo blocco rappresentiamo il ricavato che percepiamo da ogni segmento di clientela. Quanto e come i clienti sono disposti a pagare per il nostro prodotto/servizio?

Esistono due tipologie di revenue: materiali e immateriali. All’interno della prima annoveriamo, a sua volta, due sottocategorie: pagamenti one-time o pagamenti continuativi sotto forma di canoni. La seconda tipologia invece riguarda quelle revenue come brand awarness, riconoscimenti, premi immateriali, etc. Si tratta comunque di ricavi che devono essere considerati all’interno di specifici modelli di business.

Con questo blocco chiudiamo la trattazione della parte destra del canvas, quella che porta in contatto il nostro business con il cliente, la parte del valore.

Blocco 6 – Key Resources

Avviamo adesso l’analisi della parte sinistra del canvas, quella relativa alle attività interne necessarie al business, la parte dell’efficienza.

Il blocco dedicato alle risorse chiave consente di descrivere gli asset più importanti necessari a costruire e sostenere la proposta di valore, i canali, le relazioni per i diversi segmenti di clienti individuati.

In base al modello di business le risorse chiave possono essere di diverso tipo:

  • Fisiche: stabilimenti, veicoli, macchinari, sistemi di punti vendita, reti di distribuzione, infrastrutture IT, etc.
  • Finanziarie: contanti, linee di credito, stock options per i dipendenti, etc.
  • Intellettuali: marchi, competenze proprietarie, diritti e brevetti, partnership, database e software, etc.
  • Umane: le persone sono il cuore pulsante di qualsiasi modello di business e, in alcuni casi, sono addirittura cruciali per il sostenimento dello stesso, come ad esempio nell’industria creativa o nella farmaceutica.

Inoltre, le risorse chiave possono essere di proprietà, noleggiate o acquisite dai partner chiave, andando quindi a generare una voce all’interno del blocco dei costi, che vedremo tra breve.

Blocco 7 – Key Activities

Questo blocco descrive le attività più importanti nonché fondamentali per sostenere il nostro modello di business. Si tratta principalmente delle attività svolte dalle risorse chiave. Possiamo categorizzarle in:

  • Produzione: sono le attività legate a progettazione, realizzazione e spedizione in grandi quantità di un prodotto.
  • Problem Solving: si tratta delle attività legate a nuove soluzioni di problemi dei clienti; ad esempio attività di consulenza, sanitarie e servizi più in generale.
  • Platform/Network: sono le attività necessarie a realizzare e sostenere le piattaforme al centro del modello di business.

Blocco 8 – Key Partnerships

Non tutte le attività e le risorse chiave possono essere interne all’azienda. Ci si appoggia a partner che siano in grado di supportare l’azienda nella realizzazione del proprio modello di business. Non si tratta dei classici fornitori che possiamo cambiare con un impatto minimo sul modello, ma di quelli che diventano strategici per la realizzazione della proposta di valore.

Possiamo individuare quattro tipologie di partnership:

  • Alleanze strategiche tra aziende non concorrenti.
  • Cooperazioni tra aziende concorrenti.
  • Joint-ventures per sviluppare nuovi modelli di business.
  • Accordi acquirenti-fornitori per assicurare le forniture necessarie.

Sono tre le motivazioni che spingono alla realizzazione di partnership chiave:

  • ottimizzazione ed economie di scala;
  • riduzione dei rischi e incertezze;
  • acquisizione di risorse e attività non disponibili internamente.

Blocco 9 – Cost Structures

In questo blocco individuiamo tutti i costi che incorrono nel rendere e mantenere operativo il modello di business.

Possono essere calcolati in maniera relativamente semplice, dopo aver definito le risorse, le attività e i partner chiave. Sono infatti queste le entità che generano i costi.

Come per i ricavi, anche i costi possono essere materiali e immateriali, dove i secondi riguardano ad esempio lunghi tempi di produzione per specifici prodotti/servizi.

I modelli di business possono essere di due tipi, in base alla loro struttura di costi:

  • Cost-driven: focalizzati sulla minimizzazione dei costi. Questo approccio tende a creare e mantenere una struttura dei costi più snella possibile.
  • Value-driven: focalizzati su un prodotto/servizio di qualità “superiore” dove è possibile, se non necessario, avere una struttura di costi consistente a sostegno del valore proposto.

Le strutture di costo possono avere le seguenti caratteristiche:

  • Costi fissi: sono i costi che rimangono gli stessi nel medio termine, ad esempio i salari o gli affitti.
  • Costi variabili: costi che variano proporzionalmente in base alla quantità prodotta.
  • Economie di scala: riduzione dei costi possibile quando aumenta la quantità prodotta.
  • Economie di scopo: riduzione dei costi all’aumentare dello scopo del prodotto/servizio o della diversificazione degli stessi.

Con il blocco dei costi concludiamo la descrizione degli elementi che costituiscono il business model canvas.

Conclusioni

In questo articolo abbiamo offerto un’idea generale di cos’è e come funziona un Business Model Canvas. Il processo completo per la generazione di un modello di business comprende molte altre fasi e strumenti.

Come potete immaginare, la generazione di un business model canvas è un processo strutturato ma molto creativo, da svolgere sicuramente in collaborazione con tutti gli attori coinvolti. Parliamo quindi di co-creazione. Spesso sono necessari diversi workshop per arrivare alla definizione di un primo modello di business da sottoporre a validazione diretta da parte dei clienti. L’utilizzo di tecniche di Customer Insights, ideazione, Visual Thinking, prototipazione e storytelling, affiancate a modelli strategici come il Blue Ocean [3], consente di generare modelli di business allineati alle reali necessità dei clienti.

Il Business Model Canvas è un potete strumento che permette la semplificazione delle attività di definizione di modelli di business innovativi e va sicuramente affiancato ad approcci agili per la messa in opera e per la validazione.

Nel prossimo articolo approfondiremo il Value Proposition Design Canvas, lo strumento visuale per identificare nel dettaglio la nostra proposta di valore. E in seguito scopriremo come il Business Model Canvas possa essere applicato anche a livello di team e personale.

Riferimenti

[1] Strategyzer, la società che ha sviluppato il modello
https://www.strategyzer.com/

 

[2] La versione originale in PDF del Business Model Canvas
https://assets.strategyzer.com/assets/resources/the-business-model-canvas.pdf

 

[3] Il modello Blue Ocean
https://www.blueoceanstrategy.com/tools/blue-ocean-business-model/

 

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Pubblicato nel numero
261 maggio 2020
Dopo gli studi di Informatica presso il Politecnico di Milano, si dedica alla professione di sviluppatore software e incontra la pratica dell’Agilità nel 2002 grazie alla prima edizione di “Agile Software Development with Scrum”. Passato al lato oscuro, il Project Management, continua ad applicare anche in questa nuova veste i…
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