Introduzione

Nel precedente articolo abbiamo delineato la differenza tra un formatore, un consulente e un coach. In particolare, abbiamo visto come la figura dell’Agile Coach si trovi a dover svolgere tutte queste funzioni in fasi diverse del processo di trasformazione agile.

In questo articolo, vediamo invece un modello per la mappatura delle competenze di un Agile Coach, che, oltre a definire ciò che si deve saper fare, prova a valutare il livello delle competenze, in un’ottica di sviluppo della professionalità e miglioramento continuo.

Mappare le competenze

Come dicevamo nell primo articolo di queta serie, per la mappatura delle competenze dell’Agile Coach nel nostro gruppo di lavoro, siamo partiti da uno dei vari framework [1] già esistenti, lo ACCF [2], detto anche “X-wing”.

Abbiamo esteso questo modello di mappatura aggiungendo sia alcune competenze riscontrate negli ambiti produttivi dove ci troviamo a operare di solito, che una scala fatta di metriche e di criteri di accettazione per rendere possibile un processo di valutazione.

Le aree di competenza

Le aree di  competenza che abbiamo quindi considerato per il nostro modello sono le seguenti: le abbiamo raggruppate in set di competenze, aree, focus specifici:

Competenze di base

Area Agile/Lean

• focus Mindset
• focus Frameworks, metodi e pratiche

Area Apprendimento facilitato

• focus Teaching
• focus Mentoring
• focus Costruzione programmi di apprendimento

Area Facilitazione

• focus Guida
• focus Accountability

Area Coaching

• focus Mindset
• focus Frameworks pratiche tools

Area Consulting

• focus Gestione ingaggio
• focus Consulenza

Competenze di Team e organizzazione

Area Team

• focus Dinamiche di team
• focus Coaching del team
• focus Partenza del team

Area Organizzazione

• focus Sviluppo organizzativo
• focus Scaling

Competenze di Business

Area Definizione prodotto

• focus Product / service definition

Area Product Management

• focus Coaching PO / ProductManager

Area Industry

• focus familiarità con industry Software
• focus familiarità con industry Financial
• focus familiarità con industry Energy
• focus familiarità con industry Telco
• focus familiarità con industry Automazione industriale
• focus familiarità con industry Manifattura / HW
• focus familiarità con industry Piccole aziende startup

I livelli

Per aiutare nella autovalutazione, il modello prevede una scala univoca con un punteggio da 1 a 5 da usare per tutte le competenze.

Anche se in funzione della specifica competenza ogni livello assume un significato differente — lo vedremo quando presenteremo il modello —, le 5 fasce si rifanno a uno schema comune per tutte: il livello 1 indica una conoscenza didattica di quell’argomento da parte del coach, il quale non è detto che sappia ripeterla, presentarla, insegnarla; il livello 4 presuppone una conoscenza approfondita tanto da rendere il coach un punto di riferimento in quella materia: non solo la conosce ma tutti si consultano con lui per uno scambio o un confronto. Il valore 5, che potremmo definire il fuori scala, in genere indica non solo una conoscenza approfondita ma riconosce al coach anche un ruolo di innovazione, guida e promotore, per esempio della community agile.

Nello specifico le 5 fasi sono così individuate

1. Beginner

Non ha un’esperienza pratica sul tema. L’ha studiata o l’ha sentita spiegare. Ne ha un’idea indicativa.

2. Practitioner

Ha iniziato a lavorarci. La sua esperienza è ancora limitata, ma ha già un certo numero di casi da utilizzare e su cui ha avuto modo di apprendere. Normalmente è stato seguito da una persona senior.

3. Journey person

La sua esperienza è acquisita per i casi più semplici sui quali non ha gran bisogno di tutorship. Inizia ad affacciarsi a problematiche più complesse sia in termini di organizzazione che in termini di gestione, proposta e facilitazione della vita di un team e di un’azienda.

4. Crafts person

Il coach è totalmente autonomo nelle attività. Conosce gli strumenti e li personalizza in base al contesto. Ha sviluppato un’elevata capacità di gestire situazioni difficili. È esperto nella risoluzione di impedimenti e nel colloquio con le figure più senior dell’azienda. È riconosciuto come una persona esperta.

5. Guide / Innovator

Utilizza la sua esperienza e conoscenza e le trasforma in strumenti utili anche agli altri, al di là dell’azienda in cui le ha sviluppate. È riconosciuto come membro della community cui partecipi con cura e costanza

Nota sul processo di valorizzazione

Non è scopo di questa serie di articoli entrare nello specifico su quale sia il processo da seguire per procedere alla mappatura delle competenze di un team di agile coaches, dato che usiamo il modello solo come “pretesto” per avere un elenco di competenze che faccia da guida in questa serie di articoli. Possiamo comunque brevemente condividere le seguenti  raccomandazioni.

• I punteggi non sono da intendersi come valori matematici esatti o “voti” di scuola, ma anzitutto come indicazioni per evidenziare eventuali aree di miglioramento.
• La valutazione funziona meglio se è svolta in gruppo, in modo da far scaturire conversazioni confrontative: se lavorate all’interno di un team di agile coach, questo funziona meglio. Se siete soli, fatelo chiedendo il confronto di persone che lavorano con voi. La votazione prevede che prima ognuno valuti se stesso, per poi passare a un momento di confronto sia sui voti che le persone si sono date, che sul valore relativo: “Mi sono dato 4, ma vedo che tu, che in questo sei più bravo di me, hai messo 3; come mai? Ci allineiamo?”. Notare sempre che sono molto più preziose le conversazioni che i singoli voti.
• A voti bassi non necessariamente deve corrispondere un investimento compensativo: tutto dipende dall’impostazione del lavoro nel team: magari non ha senso che tutti si occupino di AgileHR o che tuti abbiamo tutte le competenze.

Conclusioni

Un modello per la mappatura delle diverse competenze di un agile coach è uno strumento sicuramente utile. Un sistema che consenta anche di valutarne il livello è un ulteriore elemento di valore se viene utilizzato nell’ottica del miglioramento continuo e dello sviluppo professionale.

Continueremo a parlare dei vari aspetti connessi al “mestiere” dell’Agile Coach nei prossimi articoli della serie.

Riferimenti

[1] Un elenco di modelli per la mappatura delle competenze dell’Agile Coach
www.agile-moose.com/agile-coaching-competency-frameworks

[2] Jake Calabrese, Understanding ACI’s Agile Coach Competency Framework (Part 1). Helping Improve
https://helpingimprove.com/understanding-acis-agile-coach-competency-framework/

Giovanni Puliti

Giovanni Puliti ha lavorato per oltre 20 anni come consulente nel settore dell’IT e attualmente svolge la professione di Agile Coach. Nel 1996, insieme ad altri collaboratori, crea MokaByte, la prima rivista italiana web dedicata a Java. Autore di numerosi articoli pubblicate sia su MokaByte.it che su riviste del settore, ha partecipato a diversi progetti editoriali e prende parte regolarmente a conference in qualità di speaker. Dopo aver a lungo lavorato all’interno di progetti di web enterprise, come esperto di tecnologie e architetture, è passato a erogare consulenze in ambito di project management. Da diversi anni ha abbracciato le metodologie agili offrendo ad aziende e organizzazioni il suo supporto sia come coach agile che come business coach. È cofondatore di AgileReloaded, l’azienda italiana per il coaching agile.