Product Ownership e strategie di prodotto

IV parte: Come far evolvere il prodottodi

Generalistico vs specialistico

Un prodotto di successo deve soddisfare al meglio le necessità di business dell’utente che lo utilizzerà. Più è ampio lo spettro dei bisogni e maggiore dovrà essere il numero di funzionalità offerte, che spesso sono più generaliste (prodotto generalista). Se invece ci si concentra su una fetta specifica di utenza o di bisogni, è più facile creare un prodotto che soddisfi meglio quel segmento di utenti, per una utenza professionale o comunque specializzata (prodotto specialistico).

La scelta di creare un prodotto generalista o specialistico spesso è funzione anche della strategia che si mette in atto per aumentare le vendite del prodotto stesso, ossia per far crescere il bacino di utenti, bacino che si può allargare in larghezza o in profondità.

Prodotto generalista e ampliamento orizzontale

Nel primo caso si allarga la platea in orizzontale, offrendo nuovi servizi o funzionalità del prodotto in modo da servire nuovi clienti non facenti parte del bacino iniziale. Il prodotto, non potendo garantire lo stesso livello di supporto specializzato per tutte le funzionalità — anche perché spesso gli utenti iniziano ad avere interessi e necessità molto diverse fra loro — gradualmente diventa qualcosa che cerca di soddisfare tutti in modo almeno iniziale: per svolgere un compito puoi inizialmente provare a usare il mio prodotto; quando poi scopri che le tue esigenze sono diventate più sofisticate, puoi passare a usare un articolo più sofisticato o meglio concepito per fare esattamente quel compito.

Accade con gli articoli sportivi, con l’attrezzatura per il bricolage, con la televisione generalista in confronto con i canali satellitari o streaming, o nella grande distribuzione organizzata, che compete sui numeri e sui costi, non sulla iperspecializzazione di prodotti tecnici.

Prodotto specialistico e ampliamento in verticale

Dall’altra parte c’è la strategia di aumentare il proprio bacino di clienti ampliando in verticale: si punta in questo caso a creare un prodotto molto specializzato che cerchi di rispondere in modo sempre più avanzato alle esigenze di una specifica tipologia di utenti. In questo caso si cerca di diventare “il prodotto” di riferimento per quel tipo di utilizzatori: a poco a poco, quasi tutti finiranno per usare solo il nostro prodotto.

Pro e contro delle due strategie

Sono due strategie differenti, con vantaggi e svantaggi: nel primo caso si possono raggiungere volumi molto ampi, spesso la marginalità è bassa perché in questo caso la strategia punta a prezzi bassi e offerta alta. Il grado di fidelizzazione tipicamente è molto basso. È un mercato dove c’è molta concorrenza e la differenza spesso è fatta da fattori replicabili anche da altri, come il costo, servizi accessori (sconti su altri prodotti o pacchetti aggregati); il cliente può trovare altrove un prodotto analogo, magari leggermente più appetibile.

Dall’altra parte abbiamo prodotti che vendono a relativamente poche persone, ma che vengono scelti per la loro qualità o per la capacità di risolvere in modo completo e soddisfacente un bisogno specifico: si pensi a prodotti professionali, certificati o quelli che sono “il” prodotto.

Seguendo questo punto di analisi, appare importante capire come è fatto il proprio bacino d’utenza e stabilire come allargarlo. Fra le varie attività utili in tal senso due appaiono particolarmente interessanti: la segmentazione del mercato e la diversificazione del prodotto.

 

Segmentazione del mercato

La segmentazione del mercato consiste nel dividere il mercato dei potenziali utenti in sottogruppi di persone accomunate da caratteristiche specifiche; lo scopo è comprendere meglio le differenze e le necessità di ogni singolo gruppo in modo da creare un prodotto che soddisfi meglio le esigenze specifiche e l’esperienza utente della popolazione di quel settore.

La dimensione del segmento è un buon indicatore del tipo di strategia che si sta perseguendo (orizzontale piuttosto che verticale): un segmento molto largo porta a diversificare sia la popolazione che le relative esigenze. All’interno di un segmento tagliato secondo una strategia verticale, invece, gli utenti dovrebbero interagire o utilizzare il prodotto nello stesso modo. Questo, come vedremo più avanti, impatta anche sulla strategia di innovazione che si vuole perseguire.

Criteri per la segmentazione

La segmentazione può essere fatta sulla base delle caratteristiche degli utenti fra cui valori demografici, oppure sociali, comportamentali, oppure in base alla dislocazione geografica.

Un approccio differente invece potrebbe essere quello di segmentare il mercato in base ai benefici rilasciati dal prodotto, quindi lavorando per prima cosa identificando i bisogni degli utenti appartenenti al segmento di mercato in esame.

Uno strumento particolarmente utile è quello delle personas: questo formato infatti aiuta a descrivere gli utenti sia dal punto di vista degli aspetti culturali e demografici che dei bisogni di business.

Figura 1 – Lo strumento delle personas è molto utile per la segmentazione del mercato.

Figura 1 – Lo strumento delle personas è molto utile per la segmentazione del mercato.

Scegliere la strategia di segmentazione più efficace

Per scegliere la giusta strategia di segmentazione, può essere utile partire dal tipo di innovazione che il prodotto si porta dietro (vedi articoli precedenti). Nel suo libro [1], Pichler suggerisce di segmentare il mercato in base ai benefici di business nel caso di innovazione di tipo adjacent innovation o disruptive innovation: stiamo creando un prodotto del tutto innovativo, che non c’era prima (pensiamo al primo iPhone o all’iPod) e per questo non è detto che sia possibile aggregare utenti in un gruppo sulla base di regole del passato.

La nascita di un prodotto completamente innovativo in genere porta ad aggregare gli utenti in modo completamente nuovo, creando di fatto nuove tipologie di clienti: lo sportivo e il trader potrebbero entrambi trarre beneficio dall’utilizzo di uno smartphone sempre connesso, con app sofisticate e una esperienza utente molto semplice.

Se invece si sta creando un prodotto che appartiene alla core innovation, occorre segmentare il mercato per le proprietà dei clienti/utilizzatori.

Figura 2 – L’ approccio di segmentazione in funzione della tipologia di innovazione.

Figura 2 – L’ approccio di segmentazione in funzione della tipologia di innovazione.

 

Definire la strategia vincente e gli strumenti utilizzabili

Diversi sono gli strumenti che si possono utilizzare per scegliere la strategia di prodotto più efficace: molti sono nati in contesti differenti e in periodi storici non recentissimi: la maggior parte della teoria del product management nasce negli anni Settanta del secolo scorso, andando a mescolarsi poi con discipline differenti come il marketing, la psicologia sociale, la comunicazione commerciale e anche, di recente e in ambio agile, nella product ownership.

In questo contesto troviamo quindi oggetti come la GE-McKinsey Matrix [2], la Strategy Canvas, il Kano Model e altri ancora. Spesso questi modelli sono noti con nomi e varianti differenti: per esempio abbiamo parlato in passato [3] della matrice ponderata che di fatto è uno strumento decisionale molto simile alla GE-McKinsey Matrix.

Di seguito, vorrei elencare rapidamente alcuni degli strumenti che possono essere utili per il mestiere del Product Owner quando deve decidere come creare, far crescere e infine dismettere un prodotto.

 

GE-McKinsey Matrix

Creato durante un lavoro di assessment di McKinsey in GE negli anni Settanta, è un tool usato nel brand marketing e nel product management per aiutare a capire quali prodotti aggiungere, rimuovere, su quali investire o ridurre in un portfolio di prodotti. Può essere applicata anche ai segmenti di mercato al fine di identificare quali siano i segmenti su cui investire o quali siano meno interessanti o strategici per il lancio di nuovi prodotti.

Ogni prodotto, marchio, servizio, del quale si vuole valutare l’appeal strategico, viene mappato su un piano cartesiano in cui sono messe a confronto due grandezze: la “forza” di una unità di business (o azienda o linea prodotti) con l’attrattività del mercato corrispondente.

Figura 3 – La GE/McKensey Matrix è uno strumento di classificazione e decisionale basato su punteggio ponderato.

Figura 3 – La GE/McKensey Matrix è uno strumento di classificazione e decisionale basato su punteggio ponderato.

Nove aree di classificazione

La matrice originaria divide il piano in 9 aree — tre livelli di classificazione per ogni asse — in modo da valutare il tipo di intervento da svolgere in ogni area. Eccole di seguito (la traduzione è nostra).

  • Protect Position (proteggere la posizione): investire per proteggere la posizione di mercato e crescere rapidamente.
  • Invest to Build (investire per costruire): investire per rafforzare la posizione di mercato costruendo sui propri punti di forza; gestire le aree di vulnerabilità.
  • Build Selectively (costruire selettivamente): specializzarsi su una serie di punti di forza relativamente limitata, per migliorare la capacità di affrontare la competizione; abbandonare quel mercato se non sono possibili una crescita sostenibile o un vantaggio competitivo.
  • Manage for Earnings (gestire per I profitti): entro le varie aree strategiche di affari (SBU, Strategic Business Unit), investire in quelle aree in cui I profitti sono buoni e i rischi sono ragionevolmente bassi; occorre aggiornare le linee di prodotto più profittevoli per mantenere i profitti.
  • Expand or Harvest (espandere o raccogliere): espandere solo se questo può essere ottenuto con investimenti minimi; altrimenti, raccogliere i frutti dell’investimento ottimizzando i processi.
  • Protect Position and Refocus (proteggere la posizione e rimettere a fuoco): determinare se il business può essere rimesso a fuoco in modo tale che i punti di forza delle attuali operazioni possano essere spostati in un nuovo segmento di mercato.
  • Vendere: ridurre i costi ed evitare immediatamente gli investimenti; vendere per realizzare un controvalore del business creato.

Il valore dello strumento

Sebbene la compilazione della matrice sia tutt’altro che immediata e semplice — servono indagini e valutazioni statistiche per avere un’idea sul punto in cui posizionare un prodotto — di fatto si basa sul concetto di media ponderata sulla base di metriche o fattori di valutazione.

In ottica di segmentazione del mercato, questo strumento è interessante perché fornisce indicazioni interessanti sulla opportunità o meno di investire in un determinato settore: l’azienda ha le forze sufficienti per competere? Il mercato è interessante in termini di ritorno economico degli investimenti? Per esempio nel grafico riportato nella figura 4, il segmento 4 potrebbe esser meno attrattivo del 2 ma più interessante perché l’azienda è più capace di muoversi in quel contesto. Viceversa, quando si fanno innovazioni disruptive è probabile che non si abbia la minima idea di come muoversi in quel mercato, che per definizione è nuovo per tutti.

Figura 4 – Per capire quali potrebbero essere le aree di maggior interesse su cui investire, si potrebbe provare a segmentare il mercato per comprendere la relazione fra la forza dell’organizzazione e l’attrattività del settore.

Figura 4 – Per capire quali potrebbero essere le aree di maggior interesse su cui investire, si potrebbe provare a segmentare il mercato per comprendere la relazione fra la forza dell’organizzazione e l’attrattività del settore.

 

Strategy Canvas: da segmentazione a set di funzionalità

Per creare un nuovo prodotto, oltre alla valutazione dei bisogni degli utenti finali, è molto importante anche capire cosa offre la concorrenza per puntare non tanto a rincorrere il mercato ma per capire se ci sono ambiti non coperti da alcun prodotto.

Questa strategia punta a non inserire in un nuovo prodotto tutte quelle funzionalità ormai presenti in prodotti già esistenti, sebbene il mercato se li aspetti come elementi base, e a esplorare invece ambiti totalmente nuovi. Sembra una strategia banale, ma spesso si commette l’errore di spendere la maggior parte delle energie disponibili per creare un prodotto che sia “almeno” al pari della concorrenza, senza poi poter disporre delle risorse per creare qualcosa di nuovo.

Si pensi per esempio a quando la Apple ha deliberatamente deciso di non inserire all’interno delle prime versioni degli iPhone alcune funzionalità allora standard come gli MMS o un supporto esteso per la posta elettronica, visto che inizialmente non forniva supporto per il protocollo POP ed Exchange; all’epoca Apple fu criticata per questa scelta fatta per concentrare le energie sulle funzionalità veramente innovative del prodotto.

La propria direzione vs quella del mercato

Questo tipo di strategia si basa sull’analisi dei prodotti presenti sul mercato unitamente alla definizione di una chiara visione di dove si vuole andare. Per fare questo tipo di studio, diversi sono gli strumenti utili che si possono utilizzare; la strategy canvas è particolarmente efficace nel rappresentare i risultati finali di tali indagini. Vi si riportano da un lato i valori relativi alla concorrenza e dall’altro quelli definiti all’interno della visione di prodotto. Offre una rappresentazione più sofisticata di quello che, nell’Elevator Pitch, viene definito come “differenziatore unico”.

Figura 5 – Lo strategy canvas mette in correlazione le funzionalità offerte dalla concorrenza con quelle che si vorrebbero inserire all’interno del proprio prodotto. Le aree distintive, dove la concorrenza non è presente, sono quelle dove c’è il rischio maggiore, ma dove si può innovare e trovare la propria nicchia di mercato.

Figura 5 – Lo strategy canvas mette in correlazione le funzionalità offerte dalla concorrenza con quelle che si vorrebbero inserire all’interno del proprio prodotto. Le aree distintive, dove la concorrenza non è presente, sono quelle dove c’è il rischio maggiore, ma dove si può innovare e trovare la propria nicchia di mercato.

 

Kano model

Le caratteristiche e le funzionalità, o meglio la loro combinazione, di un prodotto ne decretano il successo o il fallimento. Non tutte le funzionalità hanno lo stesso peso e sono quindi apprezzate in modo differente dal pubblico. Ciò che alcuni vedono come essenziale, altri lo potrebbero valutare di secondaria importanza.

Tipologie di funzionalità: basic, performing, delighters

Alcune caratteristiche di un prodotto, però, sono imprescindibili anche se non distintive: la loro assenza renderebbe il prodotto totalmente inaccettabile da parte dell’utenza, ma allo stesso tempo non sono funzionalità che rendono il prodotto preferibile. Sono funzionalità basilari (basic features): devono esserci ma non fanno la differenza rispetto alla concorrenza. Per queste è importante capire fino a che punto investire perché oltre un certo limite il ROI è nullo.

Un gradino sopra troviamo le performing performances: senza di queste il prodotto viene valutato negativamente, mentre la loro presenza rende soddisfatto il pubblico, che inizia a comprarlo in quantità. Si dice che l’effort dedicato all’implementazione di queste funzionalità/caratteristiche ha un effetto direttamente proporzionale sul grado di soddisfazione o sulle vendite.

Infine abbiamo quelle funzionalità la cui presenza non solo è gradita ma “più ce ne è, o meglio sono fatte, e più la clientela è felice”. Si tratta delle delighters features. Sono quelle che rendono il prodotto distintivo anche perché spesso fortemente innovative. Maggiore è l’impegno nell’inserire questo genere di funzioni, maggiore sarà il ritorno in termini di soddisfazione utente e diffusione sul mercato.

Questo scenario è rappresentato nel cosiddetto Kano Model che mette sull’asse orizzontale la percentuale di implementazione di una funzionalità, mentre sull’asse verticale la soddisfazione degli utenti.

Figura 6 – Il Kano model offre una rappresentazione teorica degli impatti (o del costo) per le tre tipologie di funzionalità presenti in un prodotto: basica (devono esserci ma non sono distintive), performance (hanno un ritorno direttamente proporzionale all’investimento) e delighters (il ROI è più che lineare, hanno ritorno esponenziale).

Figura 6 – Il Kano model offre una rappresentazione teorica degli impatti (o del costo) per le tre tipologie di funzionalità presenti in un prodotto: basica (devono esserci ma non sono distintive), performance (hanno un ritorno direttamente proporzionale all’investimento) e delighters (il ROI è più che lineare, hanno ritorno esponenziale).

 

Si noti come la curva delle funzionalità basilari tenda a un asintoto orizzontale che paradossalmente non supera mai lo zero: non portano soddisfazione ma se non le si inseriscono creano malcontento. È come se fossero un costo fisso per l’azienda che produce il prodotto. A volte qualcuno decide che tale costo non è più giustificabile: si pensi ad Apple che ha eliminato molte porte di connessione nei suoi nuovi prodotti. Questo può decretare la fine di tale caratteristica ed è una scelta forte: sarà il mercato a decretarne il successo o ad affossare il prodotto. Le delighters features invece hanno un andamento esponenziale e danno sempre valore al prodotto.

Figura 7 – Con il tempo, il pubblico si abitua alle funzionalità delighters; la concorrenza le implementa. Quello che prima era distintivo, adesso è una caratteristica comune a tutti. Le delighters diventano basic.

Figura 7 – Con il tempo, il pubblico si abitua alle funzionalità delighters; la concorrenza le implementa. Quello che prima era distintivo, adesso è una caratteristica comune a tutti. Le delighters diventano basic.

 

Eliminare più che aggiungere

Il Kano model potrebbe erroneamente suggerire che la strategia vincente sia quella di aggiungere sempre nuove funzionalità al proprio prodotto, proprio perché la decadenza di quelle presenti — da delighters a performance e poi a basic — rende il prodotto meno appetibile con il trascorrere del tempo.

Non sempre questa è una buona strategia, perché da un lato rende il prodotto più impegnativo da sviluppare e manutenere, e dall’altro rischia di “farcirlo” di funzionalità non necessarie e di allargarlo verso una platea generalista.

Come spesso la storia ci ha raccontato, i prodotti vincenti lo sono stati grazie a una attenta selezione su cosa inserire ma sopratutto su cosa rimuovere o limitare dal prodotto. Abbiamo già citato il primo iPhone per il quale Apple, con lo scopo di velocizzare il time to market, decise di limitare alcune funzionalità (posta senza POP o Exchange) o di eliminarne alcune che si pensava non avrebbero aggiunto alcun valore (gli MMS).

Figura 8 – Con una semplice matrice possiamo classificare quali sono le funzionalità da aggiungere/migliorare e quali quelle da eliminare/ridurre quando si deve sviluppare un nuovo prodotto.

Figura 8 – Con una semplice matrice possiamo classificare quali sono le funzionalità da aggiungere/migliorare e quali quelle da eliminare/ridurre quando si deve sviluppare un nuovo prodotto.

 

Spesso questo tipo di valutazione viene svolta a gruppo allargato per massimizzare la condivisione della strategia da perseguire per realizzare il prodotto. Utile in tal senso utilizzare una rappresentazione visuale come la matrice riportata in figura 9; le decisioni prese possono poi essere riportare sullo strategy canvas che risulta un mix delle due cose.

 Figura 9 – Le aree di intervento individuate con il canvas precedente possono essere riportatie sul canvas che raffigura la strategia per avere una visione più completa delle due informazioni.


Figura 9 – Le aree di intervento individuate con il canvas precedente possono essere riportatie sul canvas che raffigura la strategia per avere una visione più completa delle due informazioni.

 

Conclusioni

Far evolvere un prodotto non è processo semplice, e implica delle scelte strategiche, a partire dalla preferenza per un prodotto generalista o specialistico.

In tale impegnativa attività, possono venirci in aiuto degli strumenti, messi a punto in decenni di sviluppo e marketing del prodotto, come la GE-McKinsey Matrix, la Strategy Canvas, il Kano Model e altri ancora. Anche se non provengono certo da un mondo basato su principi e pratiche Lean/Agile, un uso consapevole e oculato di questi strumenti rappresenta un elemento importante nel repertorio del moderno Product Owner che invece si muove proprio secondo tale ottica.

 

Riferimenti

[1] Roman Pichler, Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age. Pichler Consulting, 2016

https://goo.gl/wKaTcu

 

[2] GE-McKinsey Matrix

https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-matrix.html

 

[3] Giovanni Puliti, Tirare calci e prendere decisioni – Metodi decisionali in contesti complicati e complessi. MokaByte 226, marzo 2017

http://www.mokabyte.it/2017/03/metodidecisionali/

 

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Pubblicato nel numero
241 luglio 2018
Giovanni Puliti lavora come consulente nel settore dell’IT da oltre 20 anni. Nel 1996, insieme ad altri collaboratori crea MokaByte, la prima rivista italiana web dedicata a Java. Da allora ha svolto attività di formazione e consulenza su tecnologie JavaEE. Autore di numerosi articoli pubblicate sia su MokaByte.it che su…
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