In questo articolo illustriamo una tecnica di retrospettiva denominata solution-focused, vale a dire incentrata sulla soluzione. Invece di interrogarsi come di solito sulla natura dei problemi che si sono incontrati, si prova a concentrarsi su cosa cambierebbe e su come andrebbero le cose nel caso in cui le soluzioni ai problemi fossero già state trovate. È una tecnica mutuata dalla terapia psicologica di famiglia che, se ben applicata, è in grado di funzionare in modo molto potente.

Cercare le soluzioni

Negli anni Ottanta, presso un gruppo di psicologi che si occupava di terapia di famiglia a Milwaukee, negli Stati Uniti, si cominciò quasi per caso a usare questa maniera operare: invece di domandare ai propri clienti quale fosse la natura dei loro problemi, si domandava al loro che cosa sarebbe stato diverso nel caso i problemi fossero stati risolti. Il fatto interessante fu che le reazioni ottenute dai pazienti furono sorprendentemente positive e quindi gli operatori cominciarono a strutturare questa tecnica e a usarla sempre di più: era l’inizio di quello che oggi conosciamo sotto il nome di approccio “solution-focused“, vale a dire incentrato sulla soluzione.

L’idea è molto semplice: fare domande sui problemi ci fa guardare indietro, al passato e magari ci costringe a discutere di argomenti come gli errori commessi e l’attribuzione della colpa. Però, per quanto si continui a ribadire che l’attribuzione di colpa non è lo scopo di una retrospettiva, guardare al passato finirà comunque per richiamare tutti i fantasmi di ciò che è andato male e, cosa ancor più importante, farà ricercare l’autore di quegli sbagli: non proprio il modo di condurre una proficua discussione. E allora, perchè non chiedere qualcosa a riguardo alle soluzioni? Come cambierebbero le cose in assenza del problema? Che situazione si verrebbe a creare? Cosa succederebbe se avessimo risolto il problema? Che cosa sarebbe differente?

Un mutamento di prospettiva

Ci si muove nell’ambito del cambiamento, con l’intento di superare i problemi, ma il linguaggio e l’atteggiamento che utilizziamo sono diretti a progettare un’alternativa nuova e migliore: lo facciamo pensando alle soluzioni piuttosto che scavando nel passato.

Sembra contro-intuitivo? Si, può apparirlo: viviamo nel mondo del 5-Whys e degli approcci alle analisi di problemi basate sulla ricerca di una root-cause. Tutto questo è concentrato sull’analisi passato e sul la ricerca di miglioramenti basati su tale analisi; ma non appena affrontiamo un problema che non sia esclusivamente tecnico, tipicamente quando il problema coinvolge il comportamento di esseri umani, diventa più produttivo un approccio solution-focused.

Un esempio

Prendiamo in considerazione il caso seguente di un gruppo di persone che interagiscono fra loro in maniera disfunzionale, con cattiva comunicazione, conflitti, mancanza di motivazione e così via.

Se si chiede a chiunque tra loro quale sia la causa di tutto questo, molto probabilmente avranno opinioni differenti e daranno la colpa a qualcun altro nel gruppo per lo stato delle cose. Se li si costringe a sedersi intorno a un tavolo per individuare la la causa primaria alla base del loro comportamento, finiranno per trovare qualcosa che assomiglia più a una spiegazione “politically correct” che alla realtà effettiva dei fatti.

E come si fa a sapere che ci sia solamente una causa all’origine di tutto questo? La teoria dei sistemi ci insegna che ci sono diverse cause che interagiscono per generare un determinato effetto: come si affronta questa complessità? Mettiamo comunque che sia possibile individuare una causa iniziale. E se venisse fuori che è qualcosa del tipo “Lui mi ha risposto molto male… cinque anni fa!”, che facciamo? In che misura questo tipo di informazione può aiutarci a cambiare la situazione? Capire la ragione passata dello stato attuale non è necessariamente un’aiuto per trovare una soluzione futura!

Chiaramente non dobbiamo dimenticare che c’è un effetto catartico nel discutere sul passato; ma concentrarsi su quello che dovrebbe essere differente nel futuro è decisamente meglio: le persone escono maggiormente motivate dal discutere un futuro migliore piuttosto che un presente e un passato negativi. Oltretutto, i risultati della discussione possono essere immediatamente usati e sono già un piano di azione concreto.

L’approccio solution-focused

Specialmente se usato in maniera iterativa, per consentire una comprensione sempre più dettagliata di cosa significhi “un futuro migliore”, l’approccio incentrato sulla soluzione può risultare molto più produttivo di quelli basati sull’analisi.

Il “trucco” nella tecnica incentrata sulle soluzioni sta nel mantenere il gruppo di lavoro in uno stato “di soluzione”: “Immaginate che il problema sia risolto… Che cosa c’è di differente?”. Nella mia esperienza mi sono reso conto che questo può diventare un compito di enorme portata per molte persone che appartengano all’ambito IT, dal momento che per loro è molto più usuale parlare dei problemi presenti che non delle soluzioni future. Ma, una volta che si sia riusciti a far comprendere questo approccio e a far partire le persone verso la dimensione della risoluzione, ci si accorgerà che anche per loro sarà facile proseguire su questa strada.

Il resto del processo è abbastanza semplice: si fanno domande a tutto tondo riguardo a questa soluzione, si esplora quella che potrebbe essere la soluzione, e solo dopo si connette la soluzione alla realtà attuale. Una volta pronta la soluzione, si trova il modo per raggiungerla.

Qualche domanda tipica

Di seguito riportiamo alcune domande che danno un’idea di quelle che è possibile usare una volta che si siano portati i partecipanti a trovarsi in questo stato in cui si immagina realisticamente di aver raggiunto la soluzione:

• In che modo sono cambiate le cose?
• In che modo potresti riconoscere che c’è qualcosa di differente, che le cose sono cambiate?
• In che modo un determinato attore (il capo, il cliente, il Product Owner etc.) potrebbe riconoscere che ci sono dei cambiamenti?
• In che modo potresti riconoscere che la soluzione è stabile?
• In che modo uno degli attori coinvolti (il capo, il cliente, il Product Owner etc.)  potrebbe riconoscere che  la soluzione è stabile?
• In che modo potresti riconoscere che la soluzione è fattibile?
• In che modo uno degli attori coinvolti  (il capo, il cliente, il Product Owner etc.)  potrebbe riconoscere che la soluzione è fattibile?
• e così via…

Prendetevi il tempo necessario per esplorare quali potrebbero essere le caratteristiche della soluzione. All’inizio potrà sembrare una sorta di sogno ad occhi aperti, ma il fatto è che in realtà si stanno discutendo delle maniere per risolvere i problemi senza parlare di essi. In ogni caso la conoscenza del problema è la base su cui si costruisce quando si sviluppano delle soluzioni ma, curiosamente, spesso è più facile trovarsi d’accordo su una soluzione piuttosto che su uno stato presente: se A e B hanno un conflitto tra loro, potrebbero non essere d’accordo sull’analisi della situazione corrente, ma potrebbero però essere in grado di trovare un accordo su quello che dovrebbe cambiare. In effetti, secondo Steve de Shazer, uno degli operatori che hanno messo a punto questo metodo di interazione con i pazienti, “non è necessario sapere cosa vuol dire buono per capire che cosa è meglio”!

Quale futuro?

Però, non si tratta solamente di rivolgerle lo sguardo verso il futuro invece che verso il passato. All’inizio questo metodo potrebbe sembrare semplicemente concentrato sulla raggiungere una soluzione, qualunque essa sia. Chiamiamola “Futuro 1″.

Figura 1 – Futuro 1: dirigersi verso qualcosa…

Si tratta effettivamente solo di un linguaggio differente se paragonato a quello della versione che si orienta i problemi: invece di spostarci lontano da un problema, ci muoviamo verso una soluzione. Questo modo di operare viene spesso usato in molte aziende come metodo per tentare mettere fine alle discussioni e al disaccordo tra le persone, ma non c’è nulla di nuovo poi nel modo in cui si lavora.

L’approccio solution-focused consiste invece nel muoversi verso un futuro così lontano che i cambiamenti sono già avvenuti, per poi voltarsi indietro e osservare in che cosa consisteva questo futuro.

Definiamo questa seconda idea come “Futuro 2″: un modo del tutto nuovo di guardare a come appare la soluzione. Discutere del “Futuro 2″ elimina il bisogno di comprendere il modo in cui abbiamo raggiunto la soluzione, crea un salto temporale che ci consente di progettare la soluzione di cui abbiamo bisogno senza preoccuparci della sua implementazione.

Figura 2 – Futuro 2: quello che desideravamo è già avvenuto. Che aspetto ha?

Chiaramente, desideriamo una reale implementazione prima o poi: di questo ci occuperemo più avanti.

Sperimentare i diversi tipi di futuro

Ma per ora immaginate di dover effettuare la pericolosa scalata di un’alta montagna: sapete quanto sarà duro arrivare in cima, potete programmare i vari passaggi, sapete che ci sarà da sudare. Potrebbe andare male, con la conseguenza di dover tornare indietro.

Ecco, dopo aver letto questo, fermatevi per un minuto e analizzate il vostro stato emozionale: come vi sentite? Qual è la vostra motivazione? E quali sono le vostre paure? Ebbene, avete appena sperimentato uno scenario del tipo “Futuro 1″: come raggiungere un obiettivo partendo dalla situazione corrente.

Vediamo invece come funziona la situazione che prende in esame il “Futuro 2″. Immaginate adesso di essere riusciti a scalare la montagna e che vi troviate sulla vetta, godendovi il successo derivante da questa impresa: che cosa c’è di differente? Qual è il vostro stato d’animo in questo momento? Quali saranno le reazioni delle altre persone che verranno a sapere della vostra impresa? Anche qui, per favore fermatevi un minuto e analizzate il vostro stato emozionale interiore.

Adesso effettuate un confronto mettendo in luce le differenze che esistono fra questi due tipi diversi di futuro: quale delle due modalità vi porta a uno stato d’animo più creativo e proficuo? Se assomigliate alla maggior parte delle persone, la versione Futuro 2 vi avrà offerto un’esperienza molto più piacevole e vi avrà spinto verso uno stato emozionale molto più positivo e creativo.

Domande più o meno utili

Quando si ricercano soluzioni, ci sono domande più utili e altre che lo sono meno. Per essere più precisi, ci sono domande che guardano al passato e altre che guardano al futuro. “In che modo possiamo liberarci di questo problema?” è chiaramente una domanda che va a concentrarsi sul passato, mentre “quali saranno le caratteristiche di questa soluzione?” è invece una domanda che si concentra sul futuro.

Dal momento che vogliamo lavorare in modalità “Futuro 2″, le domande utili allo scopo sono quelle che si concentrano sul futuro come se questo fosse già stato raggiunto: “in che modo mi rendo conto di aver trovato una soluzione?”. Si tratta di domande che sono piuttosto riconoscibili se le si guarda semplicemente da un punto di vista grammaticale.

Istruzioni per l’uso

Con queste semplici indicazioni e un po’ di esperienza non è poi così complicato. Ricordate: lo scopo dell’approccio incentrato sulla soluzione è di lavorare quanto più possibile in modalità “Futuro 2″. Nella pratica, la difficoltà maggiore da superare è la tendenza dei tecnici di “tornare al passato”, la quale è un’attitudine piuttosto diffusa. Secondo me questo accade per due ragioni fondamentali:

• la forma mentale di persone con formazione tecnica, non solo degli ingegneri del software, che sono talmente abituate a risolvere problemi da cadere automaticamente nella modalità analitica che guarda al passato;
• il fatto che molte organizzazioni hanno obiettivi pensati e imposti da un livello piuttosto elevato del management; in questo sistema organizzativo basato su obiettivi imposti dall’alto, gli ingegneri e i direttori di progetto vengono a trovarsi in una posizione per cui si elimina la necessità di pensare al futuro mentre diventa determinante per loro guardare al passato e rimuovere gli ostacoli che ci separano dal futuro.

La trappola del “perchè?”

Nei paragrafi successivi vedremo tra l’altro alcune tipologie di domande che possono aiutarci nella nostra retrospettiva solution-focused. Diciamo subito però che c’è una domanda la quale, nella maggior parte dei casi, non aiuta: “perchè?”.

Chiedersi il “perchè” è alla base del nostro tentativo di dare un senso al mondo: non è un caso che questa sia con ogni probabilità la domanda più spesso posta dai bambini. Ciò nonostante, dare un senso al passato è una cosa diversa rispetto a progettare soluzioni per il futuro.

Nel futuro di tipo 2, che abbiamo descritto sopra, c’è uno “slancio di fiducia” nel muoversi in avanti verso un futuro per il quale non conosciamo le ragioni che lo hanno causato… o almeno non le conosciamo ancora. Quindi non possiamo dare un senso a questo futuro, per il fatto che non è arrivato come conseguenza del passato: fino a quando non lo avremo legato alla realtà, cosa che comunque faremo, ma solo più tardi, si tratta solamente di un desiderio. E allora perchè “desiderare un desiderio”? Semplicemente perchè lo vogliamo; semplicemente perchè si è appena avverato: non c’è bisogno di approfondire ulteriormente questo fatto.

Nel lavoro solution-focused ci concentriamo sulla ricerca di un futuro del tipo 2, e non siamo interessati a dare un significato a ciò che è accaduto nel passato: in molte organizzazioni, ricercare un significato in quello che è accaduto si traduce generalmente nella ricerca di qualcuno a cui dare la colpa. In molti casi l’individuazione del “colpevole” è esattamente l’intento della persona che sta ricercando il perchè; ma, anche quando l’intenzione non è questa, tale ricerca del perchè viene comunque percepita proprio come una ricerca di qualcuno a cui attribuire la colpa.

Chiaramente, chiedersi “perchè?” può avere senso e trovare collocazione, per esempio quando si parla della visione, di obiettivi, di valori: è una domanda fondamentale ma, nelle riflessioni fatte da parte dei gruppi di lavoro, va usata molto, molto raramente!

Scale di valutazione

Analizziamo adesso un primo modo per guardare al Futuro 2: l’idea di chiedere al cliente, si tratti di un individuo o di un gruppo, di dare un punteggio su una scala da 1 a 10 a un determinato aspetto. Le domande pertinenti sono le seguenti:

• “Come è la situazione adesso?”: definiremo questo valore come X.
• “Come sarebbe se il problema fosse già stato risolto?”: definiremo questo valore come Y.
• “Che cosa ti ha consentito di raggiungere il valore attuale?”. Questa domanda cerca di comprendere le risorse che hanno aiutato il cliente a raggiungere lo stato corrente: alcune di queste risorse saranno utili anche per risolvere il problema, quindi è meglio comprenderle fin da subito; inoltre è utile anche apprezzare quello che il cliente ha già fatto.
• “Supponendo che tu abbia raggiunto il livello X+1, in che maniera  te ne accorgeresti?”, “In quale maniera se ne accorgerebbe un’altra persona?”, vale a dire il catalogo completo delle domande circolari e sistemiche.
• “E poi che altro? E che altro ancora?”, facendo diventare questa domanda un vero e proprio mantra.

Poi si continua immaginando le situazioni X+2 e X+3 e così via fin quando non si raggiunge Y.

In effetti, quando il problema è molto complesso, già progettare il primo passo nella giusta direzione, vale a dire X+1, potrebbe essere considerato un valido risultato! L’aspetto positivo di questa tecnica è che è molto facile da usare e che genera idee direttamente implementabili. A prima vista potrebbe apparire simile alla tecnica del Team Radar che viene descritta nel libro “Agile Retrospectives” [1], ma si tratta invece di uno strumento molto più potente perchè è concentrato sul discutere soluzioni invece che, ancora una volta, parlare dei problemi.

Figura 3 – Scale di valutazione.

Ci sono comunque alcune differenze nell’usare questa tecnica in una situazione uno-a-uno o nell’applicarla in una dimensione di gruppo.

Scale di valutazione con individui singoli

Per quanto non faccia parte strettamente del lavoro del facilitatore di retrospettive, diamo uno sguardo al modo di utilizzare le scale di valutazione con gli individui, come passaggio intermedio verso l’uso delle stesse con i gruppi. Questo ci consente di vedere i concetti basilari prima di espanderli alla situazione più complicata tipica della retrospettiva e, allo stesso tempo, ci offre alcuni ulteriori strumenti di coaching che si possono utilizzare con i singoli.

Ci sono alcuni importanti aspetti da discutere quando si usa una scala di valutazione:

• “In una scala da 1 a 10, dove ti trovi?” o ” In una scala da 1 a 10, come valuti una determinata cosa?”. Questo tipo di domanda stabilisce un punto di partenza per la misurazione, ma diventa anche l’opportunità per valutare ciò che il cliente ha già raggiunto. Indipendentemente dal grado di “disgregazione” dell’azienda in cui si sta operando, non sarebbe comunque possibile prendere per la strada lo stesso numero di persone e sostituire il gruppo con questi nuovi membri pescati a caso… Per dirlo con parole diverse, indipendentemente da quanto negativa possa apparire la situazione, le persone del gruppo stanno comunque facendo qualcosa che sarà difficile da sostituire. E questo “qualcosa” deve essere valorizzato per sostenere l’autostima del cliente, ma anche perchè in ciò che il cliente ha fatto ci sono pure cose buone, che hanno funzionato bene e che non vogliamo perdere. La tipica domanda che segue la presa d’atto della valutazione è una variante di “Che cosa hai fatto per raggiungere questo valore?”: la risposta del cliente, di solito, metterà in luce le cose che hanno funzionato e che dovrebbero essere tenute in considerazione anche nel futuro.
• “Cosa stai già facendo bene per essere arrivato al livello in cui sei adesso?”: nonostante vogliamo migliorare, non vogliamo lasciare da parte i comportamenti che già abbiamo e che funzionano. Spesso siamo così coinvolti nel voler risolvere il problema che non ci rendiamo neppure conto di quanto già facciamo bene. Riconoscerlo è una parte importante del lavoro solution-focused!
• “Dove dovresti essere sulla scala per poter considerare risolto il problema?”: questa domanda stabilisce un desiderio, perchè non sappiamo se il cliente riuscirà mai a raggiungere questo livello e se poi tale livello sia realistico; ma questa domanda serve a fissare l’asticella.
• “Bene, cominciamo a salire?”: qui, partendo dal livello iniziale più basso, chiediamo al cliente come raggiungere un gradino più alto nella scala. Ci sono diverse opzioni percorribili, sebbene la prima domanda abbia sempre lo scopo di far muovere il cliente verso lo “stato di risoluzione” chiedendogli “In che maniera puoi riconoscere di aver raggiunto il livello X+1?”. A partire da questo punto in poi, si tratta di esplorare le differenze facendo paragoni con il livello X: “Che cosa è cambiato?”, “In che modo puoi riconoscere che ci sono queste differenze?” e così via, applicando l’intero arsenale di domande viste in precedenza, ma evitando la domanda riguardo al “perchè”, e ne vedremo poi la ragione.

E si continua così, finchè il cliente non raggiunge il livello desiderato. Passiamo ora a vedere come si opera con i gruppi.

Scale di valutazione con gruppi di più persone

Da un punto di vista dei principi, usare le scale di valutazione lavorando con i gruppi è la stessa cosa del caso uno-a-uno, semplicemente chiedendo a ciascun membro del team di valutare un determinato aspetto su una scala da 1 a 10, facendo poi dire loro dove vorrebbero trovarsi. Ma, nel lavoro con i gruppi, ci sono però alcune importanti differenze:

• Le valutazioni possono presentare grande variabilità a seconda di chi le fa: mi sono capitate situazioni in cui alcuni membri del gruppo valutavano uno stesso parametro con un 3 e altri lo giudicavano con un 8! Questo può innescare un meccanismo per cui si tenta di analizzare perchè ci sia tutta questa differenza ma, a ben guardare, si tratta di un fatto irrilevante. Anzi, questo è proprio il tipo di situazione in cui, in quanto moderatori, è importante dare ugual valore a tutte le opinioni. A volte diventa necessaria una moderazione più stringente per evitare che qualcuno dei membri del team cominci a discutere sulla validità dei voti che vengono dati. In quanto moderatori, il nostro ruolo è riaffermare e difendere ogni valutazione come opinione che ha un suo valore
• Si potrebbero porre le stesse domande che si fanno nel caso del singolo, ma fare il discorso degli incrementi +1, cioè un gradino per volta, potrebbe richiedere tante risposte individuali. Si tratta sempre del solito meccanismo dell’incremento di un livello sulla scala, ma il processo può essere fatto sia individualmente che anche a piccoli sottogruppi.
• Il livello da raggiungere sulla scala affinchè il problema sia considerato risolto può anch’esso variare tra i diversi componenti del gruppo di lavoro, e questo va benissimo, visto che si tratta solo di opinioni diverse, tutte meritevoli della stessa considerazione. Utilizzare le scale di valutazione richiede un po’ di pratica, specialmente quando le si usi come parte di un processo di gruppo: i risultati che si possono ottenere, comunque, valgono abbondantemente lo sforzo necessario per usare questo strumento.

Consigli sull’utilizzo delle scale di valutazione

Un approccio costruttivo è molto importante quando si usano le scale di valutazione: qualsiasi voto il cliente abbia scelto per valutare una determinata condizione, esso deve essere preso per buono dal coach in quanto facilitatore. Stiamo infatti lavorando nell’ottica della realtà così come è percepita dal cliente e quindi, se anche si ritiene che il 6 del cliente sia in effetti solo un 2, è meglio per sè e per il cliente non fare questa osservazione, sia in maniera esplicita con il linguaggio verbale, sia in maniera implicita con il linguaggio non verbale.

Chiaramente, il facilitatore potrebbe (e dovrebbe, a dire il vero) criticare positivamente le supposizioni del cliente affinchè ciò che afferma sia ancorato alla realtà, chiedendo la fattibilità dei diversi passi che consentono di salire la scala, valutando il contesto sistemico di ciò che il cliente propone, ma evitando di aggiungere contenuti, osservazioni e commenti a quello che dice il cliente.

Le scale sono soggettive e, in quanto tali, soggette al cambiamento: il cliente potrebbe cambiare idea in ogni momento e questo è ciò che tipicamente succede da una sessione all’altra, quando la valutazione 8 della prima sessione diventa un 4 alla successiva, perchè nel frattempo il cliente ha compreso molto meglio qual è l’obiettivo e cosa potrebbe raggiungere. Va benissimo che ci siano questi mutamenti drastici di valutazione, ma è utile capire anche che cosa ha fatto cambiare idea al cliente.

Domande “sistemiche”

Una delle categorie di domande più utili che possono essere impiegate come parte di un lavoro solution-focused sono le cosiddette “domande sistemiche“. Si tratta di domande che, invece di esplorare le caratteristiche di una persona, cercano piuttosto di far emergere le strutture, i motivi ricorrenti, le eccezioni, le connessioni e le relazioni all’interno del sistema che stiamo analizzando.

L’idea portante con le domande sistemiche è di guardare alle persone non come individui, ma come parti di un sistema, in maniera che sia possibile vedere un quadro completo. Non avete mai sentito di storie in cui personale a bassa produttività abbia invece cominciato a raggiungere ottimi risultati dopo un cambiamento avvenuto nel contesto che li circonda? Ad esempio, dopo un cambiamento di azienda, o di dipartimento e cose di questo genere? Vale anche il contrario, con persone che hanno mostrato un netto rallentamento delle prestazioni dopo cambiamenti della struttura. Come si spiega tutto questo? Se si guarda all’individuo singolo, la risposta finisce di solito per mettere in luce una caratteristica della persona: “è svogliata”, ad esempio. Ma… quando è che una persona “è svogliata”? In che condizioni? In che periodi? Che cosa sta succedendo intorno a questa persona?

Come esseri umani, siamo in costante interazione con le persone intorno a noi e quindi tutte le caratteristiche che una persona “è” (“è svogliata”, “è in gamba”, “è attiva”, “è chiacchierona” e così via) sono in effetti le caratteristiche del modo in cui la persona interagisce con l’ambiente in cui è immersa.

Una volta che smettiamo di guardare alle caratteristiche delle singole persone e ci mettiamo invece a ricercare le strutture e le relazioni dell’intero sistema, abbiamo un modo molto più corretto di comprendere il mondo e il modo in cui le persone si comportano in esso. Quello che ci risulta come un comportamento sbagliato da parte di qualcuno potrebbe essere invece un modo assolutamente “sensato”, per quanto disfunzionale nel contesto, con cui quella persona interagisce con certe situazioni.

Un caso di esempio

Supponiamo che la nostra azienda abbia appena assunto un tecnico di altissimo livello, una “ingegnere superstar” e immaginiamo che si chiami Alice. Durante il colloquio di selezione, Alice è andata benissimo, e tutte le reazioni da parte sua che siamo stati in grado di raccogliere sono ottimali. Però, una volta che Alice comincia a lavorare per la nostra azienda, ci si rende conto in breve tempo che qualcosa non va bene: Alice non è in grado di interagire adeguatamente con le altre persone, e non è in grado di usare le sue competenze professionali. Questo tipo di situazione si conclude in genere in maniera abbastanza scontata: Alice se ne va dall’azienda oppure finisce “parcheggiata” in qualche progetto di poco conto che non interessa realmente a nessuno.

Se valutassimo Alice come individuo, potremmo concludere che, semplicemente, non è abbastanza brava. Ma se, al contrario, ci mettiamo alla ricerca delle relazioni, delle strutture e delle eccezioni nel suo modo di rapportarsi al sistema, potremmo scoprire molti aspetti importanti: per esempio, il fatto che a Bruno e Caterina non è mai stata simpatica, fin dal primo giorno, e che non l’hanno mai aiutata a integrarsi con il resto del gruppo. E anche il fatto che a Daniele avrebbe fatto piacere aiutare Alice nella sua curva di apprendimento, ma che non era abbastanza esperto dell’argomento e quindi molte delle cose che le ha detto erano in effetti sbagliate. E poi che a Enrico, il team leader, piacciono poco le persone estroverse, come in effetti Alice è… e così via.

Dov’è il problema? Stessa persona, sistemi diversi, differenti interazioni e, quindi, diversi risultati. Per quanto possiamo presumere che ciascuno di noi sia in grado di adattarsi a un nuovo ambiente, molti di noi lo fanno utilizzando strategie che abbiamo imparato nel passato, spesso quando eravamo bambini. E, sebbene queste strategie evidentemente abbiano funzionato in passato, o perlomeno ci è sembrato che funzionassero, potrebbero anche non funzionare più in un particolare scenario. Spesso non ci rendiamo conto di quanto siamo ostinati nell’usare queste strategie fino a impantanarci, tanto da fallire senza riuscire a renderci conto del perchè.

Quali domande sistemiche impiegare

Le “domande sistemiche” sono un modo per cercare informazioni non solo a riguardo di una persona, ma riguardo all’intero sistema e alle relazioni all’interno del contesto. Fanno aumentare la consapevolezza e la connessione riguardo a ciò che facciamo in un’organizzazione e, infine, ci offrono un modo migliore per analizzare quel che succede.

Alcuni esempi di domande sistemiche sono i seguenti:

• Chiedere a riguardo delle eccezioni: “Quando una determinata cosa non è accaduta?”.
• Chiedere a riguardo delle differenze: “Quando e in che modo la situazione era differente?”.
• “In che modo sono connesse le cose o le persone?”.
• “In che modo si relazionano tra loro le cose o le persone?”.
• “In che contesto una determinata cosa non è vera o non è falsa come inizialmente pensavamo?”. Si tende infatti a generalizzare i concetti: a partire da pochi esempi, troviamo una regola generale in cui poi crediamo sempre. Queste domande hanno lo scopo di mettere in crisi la regola generale e di trovare eccezioni utili.
• “In quale situazione il problema corrente potrebbe essere invece una soluzione?”, “Quando è che la attuale soluzione potrebbe invece essere un problema?”.
• “In che modo la situazione potrebbe migliorare?”, “In che modo la situazione potrebbe peggiorare?”. Fare domande sui “differenziali” ci consente spesso di ottenere informazioni riguardo al modo in cui il resto del sistema dovrebbe comportarsi, vale a dire che si visualizzano le relazioni con il resto del sistema.
• Ecologia degli scopi: “Quando avremo raggiunto l’obiettivo, che cosa succede dopo?”, “Quali sono gli svantaggi dell’aver raggiunto l’obiettivo?”. Sebbene sia chiaro che ci sono benefici nel raggiungere un obiettivo, potrebbero anche esserci degli svantaggi che dobbiamo prendere in considerazione.
• Circolarità, ossia fare domande riguardo al modo in cui le altre persone reagiranno a quello che facciamo. Ad esempio, “Supponendo che abbiamo raggiunto il nostro obiettivo, in che modo reagirà il Direttore Operativo?”, “Immaginiamo di aver sviluppato il prodotto giusto per il nostro cliente: in che modo il cliente se ne renderà conto?”

Le domande sistemiche possono essere impiegate come strumento generico quando si fanno domande, ma diventano molto potenti in un contesto di tecnica incentrata sulla soluzione. L’idea di base è fare domande connesse a uno scenario di tipo “Futuro 2″: “Supponendo che abbiamo raggiunto X, che cosa c’è diverso rispetto al passato?”, “In che maniera la persona Y si renderà conto che l’obiettivo è stato raggiunto?” e così via.

Quando vengono usate in questa maniera, si tratta di domande che consentono di esplorare in maniera sistemica il Futuro 2 che andiamo definendo con il nostro lavoro solution-focused, aggiungendo ricchezza e significato alla soluzione e quindi rendendo possibile connetterla più avanti con la nostra realtà. Le domande sistemiche possono anche essere considerate come mattoni fondamentali per costruire una batteria di domande: ci sono molti modi per usarle, anche fuori dal contesto incentrato sulla soluzione, in molti aspetti della vita e non solo nelle retrospettive.

“Miracoli”

Definiteli come volete: miracoli, desideri avverati da un genio della lampada, colpi di fortuna e così via. Ma stiamo parlando di qualcosa che cambia nettamente e improvvisamente senza che ci sia un collegamento causale tra la situazione attuale e quella dopo il miracolo. Ebbene, che cosa fareste se succedesse un “miracolo”? In che maniera la vostra vita sarebbe diversa? In che modo potreste riconoscere che i vecchi problemi ora sono scomparsi? Quando vengono poste domande come queste, la maggior parte delle persone diventa più creativa ed è capace di lasciarsi i problemi alle spalle, concentrandosi sul futuro.

Quella che ho descritto nelle pagine precedenti è una tecnica sviluppata negli anni Ottanta dal “Centro per la terapia familiare breve” di Milwaukee, USA (BFTC, “Brief Family Therapy Center”). Il gruppo di operatori, tra cui i famosi Steve de Shazer e Insoo Kim Berg, fu pioniere nello sviluppo della terapia incentrata sulla soluzione. Nel loro lavoro, gli esperti del BFTC scoprirono che, quando i loro pazienti immaginavano che succedesse loro un miracolo, iniziavano a pensare al futuro senza il pesante carico del presente e del passato e diventavano capaci di cambiare i loro comportamenti in maniera molto più facile.

La “domanda del miracolo”

Il BFTC sviluppò quella che è nota come “domanda del miracolo” (“miracle question”), che funziona con i principi dell’esempio descritto sopra e che, in sostanza, è un modo per indagare riguardo al Futuro 2, sebbene in modo un po’ più articolato.

Generalmente, la domanda viene posta con un preambolo molto importante che porta fino all’avvenuto “miracolo”. Il modo tradizionale di porre la domanda è il seguente: “Adesso ti farò una domanda un po’ strana [pausa]. La domanda strana è questa: [pausa]. Dopo il nostro colloquio, ritorni al tuo lavoro (o a casa, o a scuola…) e fai tutte le cose normali che devi fare per il resto della giornata. Per esempio, a casa ti prendi cura dei bambini, gli fai fare il bagno e gli prepari la cena e così via. Per esempio, a scuola segui la lezione e poi fai i compiti e così via.”

“A un certo punto, è ora di andare a dormire: tutto è quieto e tu dormi in santa pace. Nel cuore della notte, avviene un miracolo e il problema che ti ha spinto a parlare con me oggi è improvvisamente risolto! Ma, siccome questo miracolo avviene mentre stai dormendo, tu non hai alcun modo di sapere che c’è stato questo miracolo che ha risolto il problema [pausa]. Quindi, quando la mattina dopo ti svegli e ti alzi, in che maniera ti rendi conto che il problema è sparito?”

E, a partire da questa domanda, poi si continua con il proprio strumentario di domande sistemiche, scale di valutazione e così via.

La tecnica è molto potente e il suo successo dipende molto dal modo in cui viene posta la domanda: non si tratta di ripetere meccanicamente le frasi appena riportate, ma è molto importante ispirare le persone con questo tipo di domanda e metterle in condizione di “vivere il miracolo”.

Per quanto “la domanda del miracolo” sia potente, c’è però un’avvertenza importante da tener presente nell’ambito dell’ambiente lavorativo: non è il caso di andare in giro per la propria azienda offrendo miracoli per tutto il giorno… e quindi è bene utilizzare questa tecnica con molta parsimonia e solo al momento giusto.

C’è comunque un’altra tecnica simile che invece può essere usata in ambito lavorativo con maggiore frequenza: si tratta dell’intervista.

Interviste

Un altro metodo per indagare in un’ottica di Futuro 2 è intervistare il cliente riguardo a qualcosa che si immagina sia appena stato fatto: “Salve, sono un inviato di Radio Agile International: abbiamo saputo che siete stati in grado di risolvere i vostri problemi di team in modo molto efficiente, creando un’atmosfera molto positiva per il lavoro di gruppo, in tempi brevi. I nostri ascoltatori vorrebbero sapere in che modo ci siete riusciti! Per prima cosa, come avete fatto a capire che stavate davvero migliorando il vostro lavoro di squadra? Come avete compreso i cambiamenti che stavate introducendo mentre lavoravate?” e così via.

La tecnica può essere resa ancor più interessante utilizzando un microfono immaginario per rimarcare i tempi dell’intervista tra l’intervistatore/facilitatore e l’intervistato/cliente che deve rispondere. Nella mia esperienza si tratta di uno strumento molto potente e molto semplice da usare, a patto di avere un buon rapporto con le persone con cui si lavora. Nell’ipotesi migliore, questa tecnica dovrebbe essere usa con una buona dose di umorismo: più leggera è l’introduzione a questo strumento, più facilmente sarà accettato dal gruppo. Chiaramente, funzionerà meglio se l’azienda ha già una certa cultura del “gioco serio”.

Usare l’approccio solution-focused in una retrospettiva

Adesso che abbiamo appreso alcuni modi per usare l’approccio incentrato sulla soluzione, vediamo come è possibile usarlo in una retrospettiva.

Esistono essenzialmente due diverse maniere per usare questo approccio: globalmente, vale a dire che il solution-focused è il formato per l’intera retrospettiva; e localmente, come tecnica per affrontare un argomento all’interno di un concetto di retrospettiva diverso, e in questo caso il solution-focused diventa uno dei molti strumenti che si hanno a disposizione.

In realtà, queste due modalità non sono mutualmente esclusive, visto che l’approccio locale può essere impiegato all’interno di una retrospettiva globalmente incentrata sulla soluzione. Diamo ora un’occhiata a queste due modalità nei prossimi paragrafi.

Solution-focused come formato della retrospettiva

In questo caso, la retrospettiva è tutta incentrata sulla soluzione. Si può adottare una versione modificata delle cinque fasi descritte nel libro”Agile Retrospectives” e descritta in un precedente articolo di questa serie: nel nostro caso, le tre fasi centrali “canoniche” vengono sostituite da un processo solution-focused.

1. set the stage
2. immaginare il futuro
3. esplorare le differenze
4. collegare il futuro al presente
5. chiudere la retrospettiva

Vediamo nel dettaglio queste fasi, con particolare attenzione a quelle modificate.

1. Set the stage

È la stessa fase descritta nel libro “Agile Retrospectives”. Si tratta sostanzialmente di una fase di forming per consentire al gruppo di gettarsi nella fase di esecuzione.

2. Immaginare il futuro

Si tratta fondamentalmente di saltare verso una situazione di tipo “Futuro 2“. Può trattarsi di qualcosa di molto semplice come dire “immaginiamo di aver risolto il problema”, o “immaginiamo di esserci riusciti”. Come abbiamo già detto, non si tratta di dover specificare molto riguardo a quello che abbiamo raggiunto, ma semplicemente di lasciare alle persone la possibilità di definire il loro futuro.

3. Esplorare le differenze

In questa fase si tratta di esplorare ciò che è differente adesso che ci siamo liberati dal problema; in tale “esplorazione” ci viene in aiuto l’intero arsenale delle domande sistemiche, circolari e delle scale di valutazione:

• “In che modo potete riconoscere che il problema è superato?”.
• “Che cosa c’è di differente adesso?”.
• “In che modo la persona X potrebbe riconoscere che le cose sono cambiate?”.
• “In una scala da 1 a 10, come valutereste la caratteristica Y, adesso che il problema è scomparso?”.

È importante concedere abbastanza tempo per l’esplorazione: più informazioni raccogliamo e meglio è. La domanda “e poi, che altro?” dovrebbe diventare un caro amico onnipresente in questa fase. Spesso succede che le differenze riscontrate dalle persone non siano in concordanza: è allora il caso di chiedere quale potrebbe essere un modo per riconnettere le posizioni individuali a un futuro comune.

4. Collegare il futuro al presente

Adesso che abbiamo sufficienti informazioni riguardo al futuro, dovremmo collegarlo al presente. Si comincia con chiedere informazioni riguardo ad azioni da intraprendere e si sviluppa lentamente un collegamento tra il futuro e il presente. Nel fare questo, si possono riscontrare i vari impedimenti che il team o l’organizzazione dovrebbe risolvere.

Ci si potrebbe anche rendere conto che la soluzione sviluppata dal gruppo di lavoro non è realistica: in questo caso occorre tornare indietro al punto 2. “immaginare il futuro”, cercando di visualizzare cosa allora dovrebbe essere diverso nella soluzione.

Per quanto si possano sviluppare in questa fase le azioni da intraprendere, nella mia esperienza mi sono reso conto che a questo punto già sono successe molte cose: le persone spesso ci arrivano da sole, seppur in maniera inconsapevole, e adottano conseguentemente delle azioni di adattamento.

5. Chiudere la retrospettiva

La fase di chiusura della retrospettiva è la stessa che viene descritta nel libro “Agile Retrospectives” e ha esattamente lo stesso scopo lì illustrato: chiudere in maniera morbida la riunione e uscire dalla modalità di riflessione.

Il vantaggio di questo processo è quello che ci attendiamo usando uno scenario di tipo “Futuro 2″: concentrarsi sulla soluzione piuttosto che sul problema, avere maggiore creatività nel team, focalizzarsi sui cambiamenti piuttosto che semplicemente sul rifiutare il passato, sviluppare soluzioni maggiormente olistiche e globali piuttosto che delle semplici “toppe”, introdurre una mentalità di interazione meno orientata al giudizio dal momento che viene drasticamente ridotta la ricerca di colpe e colpevoli.

Solution-focused come strumento

L’altro modo di impiegare l’approccio incentrato sulla soluzione è quello di usarlo come uno strumento generale nella conversazione quando ci paia adatto o necessario. In qualunque momento del nostro lavoro come facilitatore di retrospettiva si possono porre domande che implichino un futuro di tipo 2: “va bene, proponete di passare a uno sprint della durata di tre settimane per ottenere maggiore efficienza riducendo il tempo necessario per le cerimonie Scrum. Supponiamo allora di aver messo in atto lo sprint di tre settimane; in che modo potreste rendervi conto di essere più efficienti? Esattamente quali sarebbero le differenze? E in che modo il nostro cliente potrebbe rendersi conto che adesso stiamo lavorando in maniera più efficiente? E come potrebbero capirlo i nostri stakeholder?”.

Indipendentemente dal formato di retrospettiva che scegliamo, ci sono migliaia di possibilità per usare aspetti solution-focused. In effetti, nella mia opinione, singoli elementi della tecnica incentrata sulla soluzione possono essere molto utili e incutere meno timore che fare l’intera retrospettiva condotta con un approccio totalmente solution-focused. Pertanto, il mio consiglio è di cominciare gradualmente, aggiungendo alcune domande che fanno riferimento allo scenario di tipo “Futuro 2″ al proprio modo solito di condurre le retrospettive, e poi passare ad espandere gradualmente il proprio vocabolario in senso solution-focused, usando questo approccio sempre più spesso.

Conclusioni

In questo articolo abbiamo introdotto il concetto di processo solution-focused vale a dire una modalità di azione che si concentra sull’ipotizzazione di un futuro realistico in cui i problemi presenti sono già stati risolti. Questo approccio incentrato sulla soluzione già raggiunta, piuttosto che sui problemi passati, può applicarsi all’intera retrospettiva o essere usato solamente come valido strumento inserito in metodologie di retrospettiva differenti. Sebbene richieda un certo impegno per portare le persone nell’ottica di un futuro in cui la soluzione è già stata conquistata, lavorando anche sullo stato emozionale, la tecnica solution-focused può risultare davvero potente e proficua, stimolando creatività e rimuovendo molti blocchi che spesso si osservano nella tradizionale analisi a ritroso che domina il modus operandi usuale delle organizzazioni.

Riferimenti

[1] E. Derby – D. Larsen, “Agile Retrospectives: Making Good Teams Great”, Pragmatic Bookshelf, 2006

[2] M. McKergow – P.Z. Jackson, “The Solution Focus”, Nicholas Brealey Publishing, seconda edizione, 2011