Di fatto, le retrospettive, ma anche altri tipi di meeting, si fanno con un gruppo di persone: il team di sviluppo, l’insieme degli stakeholder, i diversi attori coinvolti in un determinato processo. È fondamentale, pertanto, conoscere le dinamiche che governano i rapporti e gli eventi che tipicamente si manifestano all’interno di un gruppo.

Introduzione: dinamiche di gruppo e retrospettive

Nella puntata precedente avete visto svariati metodi per far fallire una retrospettiva. Come avrete notato, molti di tali metodi hanno come “principio attivo” il fatto di bloccare o addirittura distruggere la dinamica con cui funziona o potrebbe funzionare il team.

Una retrospettiva efficace si basa sul fatto che le persone del team siano in grado di comunicare in maniera aperta e produttiva, senza vincoli di ruolo o di posizione nell’organizzazione, affrontando anche temi che possono “far male”, ma la cui discussione, con la generazione di comportamenti alternativi, è esattamente il modo con cui le retrospettive migliorano il funzionamento di un’azienda.

Vista l’importanza del buon funzionamento della dinamica di un gruppo, in questa puntata andremo a vedere dei modi con cui possiamo, nel ruolo di facilitatore, supportare il “sistema umano” della retrospettiva.

Che cosa vogliamo ottenere?

È chiaro che puntiamo ad avere un team funzionante: dobbiamo pertanto identificare alcuni aspetti che distinguono un team funzionante da uno che funziona male.

Caratteristiche del team funzionante

Che cosa vuol dire una dinamica di team funzionante? Ci sono tutta una serie di parametri “osservabili” che distinguono un team funzionante:

• disponibilità ad affrontare un tema, per quanto scomodo;
• la discussione procede in maniera aperta e le divergenze vengono risolte in maniera non emotiva;
• le parole degli altri vengono valutate per quello che è il messaggio razionale e senza “dietrologie”;
• le decisioni vengono prese rapidamente ed apparentemente senza sforzi;
• anche se le decisioni non piacciono a tutti, è possibile comunque raggiungere un accordo che tutti sostengono;
• la direzione complessiva del team è chiara ed è la base per le decisioni che vengono prese.

Caratteristiche del team non funzionante

Ci sono ovviamente anche parametri osservabili che identificano un team che, invece, non funziona:

• la discussione su un tema dura all’infinito (almeno così viene percepito dalle persone!) e senza arrivare a risultati concreti;
• il team genera più proposte di quante sia possibile analizzarne nel tempo a disposizione;
• i termini della discussione rimangono generici; anche quando sembra che si vada nel dettaglio, un’analisi giusto un po’ più approfondita dei termini e delle frasi usate rivela concetti fumosi e non chiari; è la non-chiarezza dei termini che permette di raggiungere un’accordo apparente, ma nella pratica inutilizzabile;
• si tenta di ricondurre la discussione a dei principi o a una visione a più ampio respiro, ma senza successo;
• le parole delle persone vengono prese come attacchi personali e impera un’atteggiamento di chiusura mentale nei confronti delle idee e delle opinioni degli altri;
• c’è un continuo rifarsi ai fatti negativi accaduti nel passato e, nei casi più disfunzionali, a darsi a vicenda le colpe di quanto accaduto nel passato;
• i problemi importanti da discutere e risolvere sono messi implicitamente da parte e il team discute invece di problemi secondari o magari pure importanti, ma in un futuro così remoto da essere irrilevanti al momento attuale.

Buona parte di queste “tattiche” sono in realtà metodi per evitare di discutere sui problemi importanti da risolvere, deflettendo l’attenzione su cose/aspetti/problemi di secondaria importanza. Quindi a tutti gli effetti sono dei modi per evitare un conflitto aperto, spesso e volentieri perchè diventerebbe ad alto contenuto emotivo.

Ovviamente questi parametri sono rilevanti per qualsiasi attività di team e non solo durante una retrospettiva: anche in fase di meeting con stakeholders, planning di iterazione, demo, e così via, questi parametri sono facilmente osservabili!

Un po’ di dinamica dei gruppi…

Per capire cosa succede nei casi di team disfunzionali andiamo a vedere cosa dice la psicologia quando parliamo di dinamica di gruppi…

Ci sono diverse teorie e diversi modelli su come funziona un gruppo. Il modello che descriverò qua è il famosissimo ciclo di Tuckman, sviluppato attorno agli anni Ottanta. Nonostante ci siano altri modelli più recenti, preferisco descrivervi questo per la sua semplicità e perchè, per quanto concerne l’applicazione alle retrospettive, è perfettamente adeguato a descrivere cosa vediamo in pratica.

Gli obiettivi dei componenti del team

L’idea di base del modello è che, quando ognuno di noi, spontaneamente o perchè ci viene richiesto, si unisce a un gruppo, porta con sè tutti i suoi obiettivi. Quando vado a far parte di un team mi interessa lavorare in un certo modo, imparare delle tecnologie, poter lavorare assieme ad una persona che so essere in gamba, …

Una parte di questi obiettivi li formuliamo in maniera chiara e altri rimangono nel nostro cervello non chiaramente espressi, ma contribuiscono comunque a determinare il modo in cui agiamo in team.

Quando entriamo a far parte di un team, i nostri obiettivi vengono messi assieme a quelli degli altri. La metafora che uso è che i nostri obiettivi individuali sono come dei pesci in un acquario che, quando entriamo a far parte di un team, vengono messi in un’acquario più grande assieme ai “pesci-obiettivi” degli altri membri del team: alcuni sono compatibili fra di loro, anzi, magari fanno volentieri gruppo; altri sono incompatibili e fanno una vita isolata; altri addirittura sono in contraddizione tra di loro e uno potrebbe finire per mangiarsi l’altro…

Come funzioneranno questi pesci-obiettivi nell’acquario comune è difficile da dirsi: di sicuro, c’è una fase di auto-organizzazione dell’acquario prima di raggiungere una qualche forma di nuova stabilità.

Il ciclo di Tuckman

Ritornando al nostro team, la dinamica di quello che succede dipende da come i vari obiettivi personali interagiscono fra di loro. Come dicevo, Tuckman, negli anni Ottanta, ha descritto come un team di nuova formazione attraversa una serie di quattro fasi caratterizzate da modi diversi con cui le persone interagiscono fra di loro, dette Forming, Storming, Norming, Performing. Tali fasi avvengono solitamente in questo ordine, tanto da considerarle un ciclo che ogni team percorre in tale ordine.

Figura 1 – Il ciclo di Tuckman e le quattro fasi della dinamica di un gruppo.

Nei paragrafi seguenti, vediamo in maggiore dettaglio le quattro fasi e cosa possiamo fare nei vari casi come facilitatori del team.

Fase di Forming

Il team è appena formato (i pesci-obiettivo sono appena arrivati nell’acquario comune). Questa è una fase di osservazione e di attesa: non sappiamo come si comporteranno gli altri, non li conosciamo a sufficienza. Ci limitiamo a osservare e ad avanzare qualche timida proposta, più che altro per capire come reagiscono gli altri e non veramente perchè pensiamo verrà accettata.

In questa fase il team sarà in grado di produrre meno della somma degli individui, poichè una buona fetta delle energie del team viene utilizzata per conoscersi.

Ruolo del facilitatore

Dare struttura, visione, guida: il team ha bisogno di cominciare a parlare, di cominciare a confrontarsi e di definire un modo comune di lavorare.

Un caratteristica della facilitazione è un rispetto estremo per le persone e le loro posizioni, in modo da garantire che tutti abbiano uno spazio per poter parlare.

Spesso in questa fase è necessario pianificare attività che favoriscano la socializzazione delle persone.

Fase di Storming

Nella fase di storming gli obbiettivi individuali che contrastano fra di loro provocano conflitti tra le persone. I conflitti possono essere aperti e dichiarati o latenti. Un conflitto latente si ha quando le persone coinvolte negano che ci sia un conflitto, fatto salvo poi criticare o attaccare l’altro quando non è presente.

In questa fase la produttività del team nel suo insieme è estremamente ridotta in quanto i conflitti tra le persone utilizzano la maggioranza delle energie del team.

Ruolo del facilitatore

Lavorare in modo da evidenziare i conflitti e fare in modo che vengano risolti, evidenziando i diversi obbiettivi delle varie persone.

Un conflitto aperto è già riconosciuto come tale dai partecipanti, quindi il ruolo del facilitatore è quello di tentare di far sedere i partecipanti attorno a un tavolo e di farli parlare, dando una struttura al lavoro che permetta di discutere sia degli aspetti razionali che di quelli emotivi alla base del conflitto.

Diverso è il caso del conflitto latente: prima di poterlo risolvere deve essere evidenziato, quindi il facilitatore ha il compito di trovare una struttura di lavoro che permetta di cominciare a discutere del conflitto tra le persone, facendo attenzione che, una volta messo in luce, il conflitto non degeneri e diventi ingestibile.

Disclaimer: provate una cosa di questo tipo solo se pensate di essere in grado di gestire il conflitto che ne potrebbe uscire! Una volta sono andato molto vicino a distruggere un team perchè il conflitto messo in luce è salito di temperatura molto più di quanto pensassi!

Fase di Norming

Superata una buona parte dei conflitti, il team è finalmente in grado di discutere della sua organizzazione: che ruolo hanno le varie persone, quali sono i limiti dei ruoli… In generale è la fase in cui il team si accorda su un “contratto” per lavorare assieme. Tale contratto può essere esplicito (ad esempio un team charter come quello usato in Scrum), ma  una buona parte rimane comunque implicita: chi e come agisce su cosa? Chi sono i leader nelle varie situazioni in cui il team deve operare?

In questa fase il team ricomincia a produrre, anche se la mancanza di “regole del gioco” ne diminuisce l’efficacia potenziale.

Ruolo del facilitatore

In questa fase il ruolo principale del facilitatore è quello di supportare la definizione di regole chiare e funzionali per il team. Non è necessario che tutto venga messo per iscritto, anzi, ma la chiarezza delle regole discusse è la chiave di una fase di norming efficace.

Ci potrebbero anche essere dei conflitti residui da risolvere con le tecniche viste al punto precedente.

Fase di Performing

Superati i conflitti e scritte le regole del gioco il team può finalmente funzionare! Se, nelle fasi precedenti, è stato fatto un lavoro di definizione delle regole appropriato, la produttività di un tale team può andare ben oltre quella della somma dei singoli!

Ruolo del facilitatore

In linea di massima, il ruolo principale del facilitatore è quello di… lasciarli lavorare! Occasionalmente potrebbe essere necessario ri-discutere alcuni temi visti durante le fasi di storming e norming.

Alcune note sulle fasi del ciclo di Tuckman

Ci sono alcuni dettagli da tener presenti in questo tipo di modello.

Sovrapposizione delle fasi

Attenzione che le varie fasi di un team spesso si sovrappongono, quindi mentre per certe caratteristiche il team potrebbe essere già in performing, per altre potrebbe essere necessario fare ancora un po’ di norming. Quello che spesso possiamo definire in maniera abbastanza chiara è però la “media” del team e dire, ad esempio, che il team è nel complesso in fase di norming, con ancora dei residui significativi di Storming fra le persone X e Y e con una parte del team già abbondantemente in performing.

Reinnesco del ciclo

Una cosa fondamentale da tener presente nell’utilizzare il modello è che qualsiasi cambiamento nella struttura del team (persone nuove, qualcuno che lascia il team, un nuovo manager…) o nel lavoro assegnato (nuovo progetto, nuova tecnologia…) provoca un rimescolamento nel rapporto tra gli obbiettivi individuali e, di conseguenza, l’inizio di un nuovo ciclo Forming-Storming-Norming-Performing. Se le modifiche sono limitate, ci sono buone probabilità che il ciclo di assestamento si risolva in poco tempo; se sono radicali, potrebbe durare anche molto a lungo. Questo è uno dei motivi per cui in agilità raccomandiamo di tenere i team stabili!

Ciclo incompleto

Tenete anche presente che non è detto che il team esca dalla fase di storming: ho visto più di qualche team continuare con i suoi conflitti interni invece di produrre. In questo caso è vostro compito valutare se valga la pena di continuare a investire sul team o se sia meglio cambiarne la composizione.

Conflitti latenti residui

Un caso abbastanza tipico di molti team è che la fase di storming non ha risolto tutti  problemi interpersonali, che rimangono presenti in forma più o meno latente. Ecco che in tal caso il risultato sarà un team che sembra essere in performing, ma il cui rendimento è decisamente inferiore alla somma dei singoli. Il diagramma di figura 2 descrive il rendimento del team nelle varie fasi. Il punto di partenza al tempo zero è la somma del rendimento dei singoli.

Figura 2 – Quanto è efficace la fase di storming? Il team renderà più della somma delle parti?

Ciclo di Tuckman e retrospettive

La fase del ciclo di Tuckman in cui il team si trova è importante per poter pianificare le attività della retrospettiva. Come abbiamo visto in precedenza, le necessità del team sono diverse ed è vostro compito servire al meglio il vostro team-cliente!

Se siete lo ScrumMaster del team ovviamente siete già in grado di stimare in che fase sia il team, e il mio consiglio è quella di considerare la retrospettiva come un’opportunità per far muovere il team verso il performing: essendo la retrospettiva un’attività “diversa” dalla “solita” attività produttiva del team, certi temi più organizzativi sono più discutibili in una tale sede rispetto ad altri meeting.

Se siete un facilitatore esterno e vi ritrovate a dover gestire una retrospettiva per un team che non conoscete, la vostra capacità di percepire la situazione del team è cruciale per la riuscita del meeting. Nell’incertezza, meglio “giocare al ribasso” e considerare un team come se fosse in Forming: l’accortezza che una tale fase richiede è un’attitudine alla facilitazione che funziona bene anche se il team è in Storming o in Norming e, non appena li vedete all’azione potete sempre cambiare modo per facilitare, se serve.

Conclusioni

Senza una dinamica di team funzionante, la retrospettiva vi darà risultati miseri: sta a voi, come facilitatori in gamba, gestirla in maniera opportuna per ottenere il meglio del continuous improvement per il vostro team!

Nel prossimo articolo vedremo che anche un team in Performing può avere difficoltà a prendere decisioni. Se astraiamo il continuous improvement a quello che è il suo nucleo fondamentale, il tutto si riassume nel processo di lasciare una posizione esistente (modo di lavorare, processo, posizione ideologica, …) per una nuova che potremmo conoscere o che magari al momento è ancora da scoprire. Il prossimo articolo sarà centrato sulla dinamica di come un team, ma in realtà anche un singolo individuo, prende decisioni: questo ci darà nuovi impulsi per capire come supportare il processo.