Vita da Scrum Master

VIII parte: Lo Scrum Master come facilitatore. I cinque assiomi nella facilitazionedi

I cinque assiomi della comunicazione in rapporto alla facilitazione

Dopo aver visto nell’articolo precedente quali sono i cinque assiomi della comunicazione, vediamo di capire come essi possano essere interessanti per uno Scrum Master nella sua opera di facilitazione.

Quando una persona parla, aggiunge al contenuto delle sue parole una serie attributi che danno significato al messaggio stesso. Le parole da sole non bastano: c’è la comunicazione non verbale, quella metaverbale, la punteggiatura, il contesto, la relazione fra le persone.

L’interpretazione di quello che sta intorno al messaggio è la parte importante: non conta tanto ciò che dice chi parla, ma è importante quello che riceve chi ascolta, osserva e interpreta.

Per questo, ogni persona che ascolta può generare le proprie interpretazioni, differenti da quelle degli altri: si possono quindi creare tante comunicazioni che si intersecano fra di loro.

Lo Scrum Master dovrebbe riconciliare queste differenze, riducendo le incertezze, i malintesi, le divergenze per arrivare a una visione condivisa del messaggio informativo.

La conoscenza dei 5 assiomi della comunicazione può fornire un grande aiuto in tal senso.


1. Non si può non comunicare: chiariamolo a tutti!

In ogni momento, indipendentemente da quello che facciamo o non facciamo, diciamo o non diciamo, noi comunichiamo agli altri influenzando il loro pensiero, spesso senza nemmeno rendercene conto.

Ai fini dell’efficacia della comunicazione nel gruppo (o fra due persone), questo “non rendersi conto” potrebbe essere un problema. Un facilitatore dovrebbe quindi porsi l’obiettivo di limitare l’impatto di fattori esterni che possano influenzare lo scambio di informazioni.

Per farlo, può lavorare su piani differenti. Un primo modo potrebbe essere quello di evidenziare come certi atteggiamenti esercitati inavvertitamente facciano comunque passare messaggi in modo inconsapevole.

Figura 1 – Fare da specchio potrebbe essere un buon modo per accendere una luce sulla zona cieca che ognuno di noi ha: quello che noi non vediamo ma che vedono gli altri.


È la cosa più semplice che un facilitatore può fare per lavorare con il primo assioma: condividere il suo punto di osservazione sul gruppo.

Ma uno Scrum Master dovrebbe fare molto più che fornire un suo personale feedback. Egli dovrebbe infatti aiutare le persone a crescere come gruppo, per esempio imparando a riconoscere tali comportamenti e a sentirsi a proprio agio nel darsi feedback a vicenda.

In un futuro articolo, parleremo di cosa sia, come funzioni come dare un feedback e su come creare un clima di sicurezza per le persone.


2. Ogni atto comunicativo ha un livello di contenuto e uno di relazione: e il secondo conferisce significato al primo

Le relazioni fra le persone influiscono sulla conversazione e conferiscono significati differenti alle cose dette, a seconda di chi le dice e di chi le ascolta.

Questo vale per le relazioni gerarchiche (capo – sottoposti), contrattuali (proprietario della ditta – collaboratori a contratto), familiari (il tipico caso dell’imprenditore/padre che ha i figli in azienda), legami ufficiali (coniugi) o “clandestini” (ad esempio due partner che ancora non hanno dato notizia del loro legame).

Le relazioni fra le persone non sono un male di per sé e forse è un po’ ingenuo sperare che le opinioni del capo o di un leader possano essere messe sullo stesso livello di quelle di un neoassunto. Nelle dinamiche della riunione però tali relazioni influiscono, spesso in modo negativo, sull’efficacia della riunione stessa. In un meeting di gruppo è probabile che l’effetto HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion) possa limitare l’insorgere di nuove idee o impedire una conversazione libera fra le persone.

Figura 2 – L’opinione della persona più autorevole, o presunta tale, di fatto polarizza l’attenzione e altera le opinioni degli altri presenti. Può essere il capo, il più anziano, il più esperto, chi ha uno stipendio più alto o un costoso consulente esterno chiamato per fornire un contributo alla decisione.


Se per esempio il capo dovesse dire: “Secondo me la cosa migliore da fare è questa, ma vorrei sentire il parere di tutti”. La seconda parte (“vorrei sentire il parere di tutti”) è di fatto “uccisa” dalla prima parte “Secondo me la cosa migliore da fare è questa”.

Le tecniche per limitare l’effetto HIPPO sono molte ed è difficile elencarle tutte: l’uso di un format di discussione particolare, una particolare board per la raccolta delle idee, la divisione in sottogruppi, lo scrivere i Post-it in silenzio e poi condividere o anche il planning poker per fare una stima senza interferenze gli uni con gli altri.

Qualche suggerimento pratico

Analizzare in dettaglio tutte queste tecniche richiederebbe molto più spazio di quello qui a disposizione; possiamo provare a trovare alcuni suggerimenti.

Per prima cosa curate il setting e logistica della stanza e del meeting: cercate una disposizione delle persone (sedie e tavoli) che abiliti una discussione fra pari. Evitate il formato frontale (palcoscenico frontale, la lavagna/schermo e tutti in fila ad ascoltare) che di fatto crea una divisione fra chi è da una parte e tutti gli altri dall’altra. Certamente meglio una semplice disposizione delle sedie in tondo o, volendo usare qualcosa di più sofisticato e più efficace, si possono usare il “fishbowl” o il “discussion bazar” che sono dei veri e propri formati di discussione.

Figura 3 – Il formato del fishbowl prevede tre persone al centro che parlano e tutto il resto della platea in ascolto intorno. Una sedia libera permette a chi vuole entrare nella discussione di sostituire una delle persone sedute.


Se possibile trovate uno spazio intimo, lontano da occhi e orecchi “indiscreti”; fate attenzione alle pareti trasparenti dove chi sta fuori può sbirciare. Se pensate di alternare momenti differenti di discussione/spiegazioni, provate a usare due punti nella stanza dove spostare il focus — per esempio, con due board per scrivere — per creare nella testa delle persone delle vere e proprie ancore mentali : da una parte si spiega, dall’altra si discute.

Retrospettive e liberating structures

Sebbene il vostro contributo come facilitatore sia importante, il maggior contributo può arrivare dal formato per guidare la riunione, che dovrete scegliere in base allo scopo della riunione stessa. Parleremo in seguito dei vari format disponibili e di come sceglierli: per adesso ci basti tenere presente che si deve sempre favorire la discussione paritaria e lo scambio di idee.

Per esempio, al posto del classico giro del tavolo dove ognuno dice la propria opinione, che presenta un altissimo pericolo HIPPO, provate a usare format dove la raccolta delle idee sia anonima e senza reciproca influenza. In una retrospettiva Scrum, per esempio, spesso si parte da un momento in cui le persone scrivono in silenzio su dei Post-it le loro idee e, solo dopo aver attaccato alla parete i Post-it anonimi, si discutono in modo egualitario. Nel libro Agile Retrospectives [1] si possono trovare questi e molti altri suggerimenti.

Altra indicazione è di tenere presente il carattere delle persone, per esempio limitando gli esuberanti e facilitando i timidi. Lavorare in gruppi e sottogruppi può aiutare, per esempio mettendo insieme fra loro le persone “esuberanti” e in altri sotto gruppi quelle timide, in modo che non ci siano prevaricazioni. Anche in questo caso ci sono moltissimi formati che possono aiutarvi: date un’occhiata alle Liberating Structures [2].


Assiomi 3 e 4: la punteggiatura e la metacomunicazione.

Abbiamo visto quanto sia preponderante nella comunicazione la parte non esplicita: conta come noi parliamo, il peso che diamo alle parole, la punteggiatura, il tono e il colore di una espressione. Ma abbiamo visto anche quanto conti il non detto, il metaverbale.

Il consiglio per il facilitatore è quello di provare a esplicitare il messaggio sottostante, pulire, asciugare e chiedere sempre se quello che si percepisce corrisponde al messaggio che vuole condividere chi sta parlando.

Non è possibile fornire nel poco spazio a disposizione indicazioni complete: sarebbe necessario strutturare un intero corso di coaching sulla comunicazione. Anche in questo caso, però, fornisco un breve elenco di consigli. E, per chi ha voglia di approfondire, ricordatevi di rispolverare il concetto di ascolto attivo.

  • Ascoltare attentamente quando una persona parla, evidenziando su una lavagna le parole chiave del suo discorso: chiedete conferma se avete segnato tutto e verificate se ciò che avete evidenziato e il modo in cui l’avete fatto corrisponde a quanto desidera esprimere l’interlocutore.
  • Non cercate di interpretare il non verbale (l’atteggiamento del corpo, il tono della voce, la postura) ma affidatevi a quello che c’è; poi meglio chiedere. Usate un approccio del tipo “Hai appena detto questa cosa, vediamo se ho capito. Provo a riformulare… intendevi questa cosa? L’ho detta bene?”.
  • Cercate di non giudicare, ma limitatevi riformulare in modo sintetico per vedere se quanto detto è attinente con il tema della discussione, se qualcuno ha da aggiungere qualcosa o se vi siete persi qualche passaggio.
  • Se notate qualche messaggio sotto traccia, provate a chiedere se c’è qualcosa di non detto.

È questa la parte più “scivolosa” e complessa da gestire. Richiede moltissima esperienza e tanta capacità relazionale (soft skill). Se avete poca esperienza o vi trovate in difficoltà, affidatevi agli strumenti come l’uso di format di discussione appropriati, di board alla parete, alla logistica.

Osservate la temperatura della discussione e del gruppo: tenete sotto controllo il clima e il livello di partecipazione delle persone. Se notate stanchezza, rallentate o fate una pausa: dopo un’ora, l’attenzione cala, non fate riunioni fiume. Se invece il gruppo ha bisogno di una carica di energia, provate con qualche attività di gruppo, un ice-breaker o qualcosa di diverso dal solito: anche alzarsi in piedi o cambiare posto può servire.

Quando date un esercizio da fare, assegnate sempre un tempo di svolgimento, se non altro per far capire che sapete come gestire il lavoro. Ma, se vedete che il gruppo ha già terminato, potete interrompere. Se invece serve altro tempo, chiedete il permesso di estendere: potreste rubare del tempo ad altre riunioni oppure ad altre fasi di quella riunione. “Vedo che non abbiamo ancora terminato di discutere su questo tema; visto che ne abbiamo ancora altri, preferite dedicare altri 10 minuti a questo, sacrificando i prossimi, o andiamo oltre? Nel caso, vorreste prendervi del tempo per parlarne in un altro momento?”.


Conclusioni

Stiamo diventando monotoni, forse, ma continuiamo a ripeterlo: gli aspetti della vita da Scrum Master sono molteplici e le competenze richieste sono molte e diversificate. Nell’attività di facilitazione che costituisce parte dell’ambito professionale, è importantissimo conoscere elementi fondamentali della teoria della comunicazione e, soprattutto, saperli calare nella realtà lavorativa di tutti i giorni.


Riferimenti

[1] Esther Derby – Diana Larsen, Agile Retrospectives: Making Good Teams Great. Pragmatic Bookshelf, 2006

 

[2] Liberating Structures. Including and unleashing everyone

http://www.liberatingstructures.com/

 

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Pubblicato nel numero
268 gennaio 2021
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Giovanni Puliti lavora come consulente nel settore dell’IT da oltre 20 anni. Nel 1996, insieme ad altri collaboratori crea MokaByte, la prima rivista italiana web dedicata a Java. Da allora ha svolto attività di formazione e consulenza su tecnologie JavaEE. Autore di numerosi articoli pubblicate sia su MokaByte.it che su…
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