Aspetti psicologici nella gestione di progetto

VII parte: La gestione del tempo di lavorodi e

Perseguire una corretta gestione del tempo è probabilmente il modo migliore (e forse l'unico) che abbiamo a disposizione per poter raggiungere i nostri obiettivi e migliorare la produttività senza esaurirsi fisicamente e psicologicamente.

Introduzione

La gestione del tempo è uno dei temi fondamentali della vita dell'uomo e delle organizzazioni. Nei sistemi organizzati spesso le persone vivono questo aspetto con una forte tensione, oscillando tra ciò che è importante e ciò che è urgente. La lotta quotidiana tra il rincorrere l'emergenza e il lavorare per obiettivi prioritari lascia spesso nelle persone un senso di sconforto e l'impressione di aver concluso poco. A questo problema c'è soluzione? La risposta organizzativa potrebbe concepire il tempo come una risorsa, ma è pur vero che tale risorsa ha però caratteristiche peculiari che la differenziano essenzialmente da tutte le altre di cui l'organizzazione si avvale: il tempo è unico, non è immagazzinabile, non lo si può far scorrere più velocemente, ne' più lentamente, e non può essere fermato.

Perseguire una corretta gestione del tempo è probabilmente il modo migliore (e forse l'unico) che abbiamo a disposizione per poter raggiungere i nostri obiettivi e migliorare la produttività senza esaurirsi fisicamente e psicologicamente. È quindi spesso utile avvalersi di una serie di competenze, di strumenti e di tecniche per la realizzazione specifiche attività o progetti  in modo da non sforare i vincoli temporali imposti o prefissati.

In questo articolo affrontiamo il tema della gestione del tempo mostrando alcune tecniche per affrontare gli impegni giornalieri, migliorando la produttività senza aggiunta di stress.

Definizione di tempo

Quando si parla di tempo in un contesto lavorativo o nell'ambito dello svolgimento di un progetto, il tempo è considerato normalmente come "il tempo a disposizione" per fare una determinata cosa; tale valutazione (ovvero "quanto tempo abbiamo") è in genere legata a chi o cosa ne definisce la quantità rimanente; possiamo quindi avere i casi seguenti.

Tempo imposto dal sistema

Nel caso del tempo imposto dal sistema la negoziabilità è bassa e occorre usare massima flessibilità nella costruzione dell'agenda delle attività; esempi di questo tipo di vincoli possono essere il traffico, sistemi automatici, assenze etc.

Tempo imposto dagli altri

Nel caso del tempo imposto dagli altri, la negoziabilità è medio/bassa; è necessario usare in modo pressante comportamenti relazionali (comunicare efficacemente, negoziare, etc.); esempi di questo genere di restrizioni sono le interruzioni mentre si svolge una attività, la dipendenza con attività di altri a monte della nostra, richieste estemporanee, altro ancora.

Tempo imposto da noi stessi

Quanto il tempo è imposto da noi, la negoziabilità è alta; possiamo organizzarci come vogliamo in modo efficace.

Alcuni modelli teorici

Riportiamo di seguito alcuni modelli teorici inerenti la gestione del tempo, che hanno avuto e/o hanno ancora molto seguito e possono fungere da spunti per la comprensione dell'argomento.

Pareto analisi

Secondo la celebre legge empirica si può affermare che l'80% delle attività possa essere completato nel 20% del tempo disponibile, il restante 20% dei compiti si terrà nell'80% del tempo. Questo principio è usato per ordinare le attività in due parti. In base a questa forma di Pareto-efficienza si raccomanda che ai compiti che rientrano nella prima categoria venga assegnata una priorità più alta.

Il successo dipende dal metodo adottato per completare l'operazione: c'è sempre un modo più semplice e veloce per completare l'operazione. Se si utilizza un metodo complesso, servirà molto più tempo; quindi, si dovrebbe sempre cercare di scoprire i modi alternativi per completare ogni attività.

Metodo Eisenhower

Secondo questo modello tutte le attività possono essere divise in quattro categorie, sulla base della loro importanza e della loro urgenza:

  • importante e urgente: quando la scadenza è imminente, quando gli effetti e le conseguenze di farla o non farla sono determinanti;
  • importante ma non urgente;
  • non importante ma urgente;
  • non importante e non urgente.

 

 

Figura 1 - La matrice di Eisenhower suddivide le attività in base all'importanza e all'urgenza.

 

Nel corso del tempo le attività possono mutare la loro natura e comunque ogni attività ha insita una dose di urgenza e una di importanza; difficile capire in questo caso se una attività è importante e quale sia la sua urgenza. Alcuni parametri possono essere:

  • il valore personale che noi diamo a tale attività;
  • il valore aziendale che deriva dal fare questa attività;
  • il benessere personale derivante dal fare questa attività;
  • l'obiettivo lavorativo.

Stabilire se una attività è oggettivamente importante è una operazione quasi impossibile, infatti l'importanza è relativa e soggettiva.

Secondo questo modello, i compiti di tipo importanti-urgenti andrebbero fatti immediatamente e personalmente visto che in questo caso probabilmente è alto il valore e la responsabilità annessa a queste iniziative è tale da non garantirci il risultato finale in caso di delega.

In seconda battuta conviene concentrare la nostra attenzione e le nostre energie sulle attività importanti-non urgenti le quali dovrebbero avere comunque una data di scadenza e dovrebbero essere svolte personalmente. Questo a sottolineare il ritorno (diretto e indiretto) derivante dallo svolgere azioni ad alto valore (anche se non strettamente urgenti): per esempio si possono imparare cose nuove, si può seguire una crescita professionale, si può dar sfogo al nostro bisogno di realizzare iniziative appaganti, divertenti, rilassanti, tutte cose queste estremamente importanti per ridurre lo stress e lavorare meglio.

I compiti non importanti-urgenti andrebbero invece delegati: non essendo importanti possiamo farli fare a qualcuno con meno esperienza di noi, o semplicemente non richiedono la nostra diretta presa di responsabilità. Spesso questo genere di incarichi possono essere costituiti da azioni ripetitive e prive di benefici per il know-how o per il nostro livello di competenza (per questo è utile delegarle a chi ha meno esperienza o skill di noi, in questo modo ne favoriamo la crescita).

Infine le attività poco importanti-non urgenti andrebbero eliminate, o messe in una lista veramente in fondo (cosa che in genere le congela in uno stato di attesa "temporaneamente-per sempre"…).

Metodo POSEC

Un altro metodo molto utilizzato per selezionare le cose da fare e dar loro un ordine è il cosiddetto POSEC, acronimo così spiegabile:

  1. Prioritize: definite il vostro tempo e definite la vostra vita vincente.
  2. Organizing: cose che dovrai portare a termine regolarmente per avere successo. (Family and Finances).
  3. Streamlining: cose che non ci piace fare, ma che si devono fare (Work and Chores);
  4. Economizing: cosa si dovrebbe fare ma la cui urgenza non è così pressante (Pastimes and Socializing);
  5. Contributing: Prestare attenzione alle poche cose rimaste che fanno la differenza (Social Obligations).

Per quanto riguarda  il punto numero uno, ossia l'organizzare le attività in base alla priorità, è bene ricordare che si tratta di un aspetto molto importante e abbondantemente discusso sia nella letteratura legata alla gestione del tempo che in quella relativa alla gestione del cambiamento (come in molte altre).

Qui ovviamente non abbiamo lo spazio per affrontare tutti gli aspetti, le declinazioni e le implicazioni, ma vale la pena ricordare che mettere in ordine di priorità le attività è probabilmente una delle cose più importanti e che richiede la massima concentrazione per definire correttamente ordine e importanza delle attività (per esempio fare attenzione a non porre in alto nella graduatoria iniziative complesse o di difficile realizzazione, per non correre il rischio di creare colli di bottiglia su quelle che seguono).

Le tecniche da attuare

Dopo aver elencato i possibili schemi con i quali classificare il tipo di azioni e di importanza delle nostre azioni, la teoria del time management ci viene in aiuto proponendo numerose tecniche e modelli di intervento. Qui di seguito ne elenchiamo alcuni.

Decidere cosa fare e farlo

Un primo importante passo nel processo di miglioramento del nostro lavoro e del tempo che ci è concesso per poterlo svolgere è iniziare a comprendere la differenza fra quanto e cosa è giusto fare. Una celebre citazione di Peter Drucker ci aiuta in questo caso: "Chi lavora molto è efficiente. Se però trascura l'essenziale, non è efficace: fa solo un mucchio di cose."

L'efficienza è il rapporto tra i risultati che si ottengono e le risorse investite (tempo, denaro, impegno, energie fisiche e mentali, rinunce etc.): in pratica mi dice quanto ottengo in base allo sforzo che produco.

L'efficacia è il rapporto tra i risultati che si ottengono e gli obiettivi che sono stati assegnati/definiti (se non si stabiliscono prima gli obiettivi non si può misurare l'efficacia): in pratica mi dice in che misura ho raggiunto lo scopo

Quindi possiamo dire che l'efficienza è collegata alla quantità delle energie spese, mentre l'efficacia è collegata al risultato che otteniamo. È importante che ognuno prenda consapevolezza della propria modalità di portare a termine dei progetti, per sapere poi dove e come intervenire.

In pratica quando lavoriamo possiamo seguire uno dei seguenti schemi:

  • Organizzazione caotica: ho fatto male le cose sbagliate.
  • Falsa efficacia: ho lavorato bene ma su cose sbagliate o superflue.
  • Scarsa organizzazione: ho fatto le cose giuste ma le ho fatte nel modo meno adatto.
  • Buona efficacia e produttività: ho fatto le cose giuste e ho lavorato bene.

Quindi l'efficacia è frutto della pianificazione e della competenza, come riportato nella figura 2.

 

 

Figura 2 - Aree di pianificazione e di competenza.

 

Comunicare efficaciemente

In ogni nostro articolo, questo è un tema che ritorna: la comunicazione efficace. I problemi di comunicazione e le incomprensioni sono tra le principali cause di dispersione di risorse.

Quando comunichiamo con il personale, i fornitori, i clienti, dovremmo sempre assicurarci che tutte le istruzioni e le informazioni che intendiamo trasferire siano comprese esattamente. Spesso ci dimentichiamo di verificare che il nostro messaggio sia stato compreso nel modo esatto dal nostro interlocutore; la mancanza di questo fondamentale passaggio porta il più della volte a incomprensioni che rallentano notevolmente il raggiungimento degli obiettivi, portandoci a dover rivedere lavori quasi a termine e ripartire da capo.

Quindi è importante per prima cosa assicurarsi di essere chiari: usare un linguaggio semplice, accessibile e comprensibile a tutti; essere concisi e diretti senza lasciare spazio a interpretazioni.

In questo ambito molti sarebbero i collegamenti e i riferimenti con altri contesti, anche se lo spazio a disposizione ci impedisce di ampliare ulteriormente la trattazione. Fra i molti spunti di approfondimento possiamo ricordare le tecniche di public speaking (per esempio tramite l'ormai noto elevator pitch) o le varie tecniche di envisioning (come la learning matrix o nuovamente l'elevator pitch) usatissime in fase di chiarificazione e definizione dello scope e della vision di un prodotto/progetto/brand e così via.

Pianificare

La capacità di pianificare le proprie attività, oltre ad essere fondamentale per una efficace "gestione del tempo", è una di quelle competenze che possono fare davvero la differenza tra chi ha successo nella vita e chi non ce l'ha. Questa è necessaria sia per i compiti di routine che per i grandi progetti.

Una buona strategia è quella di farsi una vera e propria lista di tutti gli impegni che vogliamo portare a termine nella giornata; questo ci permetterà di avere di fronte una visione d'insieme della giornata, per poter così decidere da cosa partire ed evitare soprattutto di sprecare energie mentali per ricordare continuamente cosa dobbiamo fare. Inoltre ci permetterà di valutare con chiarezza se chiediamo troppo a noi stessi e quanto siamo realistici, tenendo conto che siamo umani, che la giornata è fatta di 24 ore e che almeno 6-8 di queste vanno dormite!

Questo vale non solo per la pianificazione della giornata ma anche di un progetto, soprattutto se di grandi dimensioni. Di seguito un semplicissimo esempio di "to-do list"

GIOVEDI 27 GIUGNO 2013

LISTA COSE DA FARE

  • Mail per articolo MokaByte
  • Consegna prima fase progetto 1
  • Telefonata per progetto 2
  • Riunione
  • Yoga
  • Scadenza articolo in pubblicazione

Lavorare per obiettivi

Lavorando per obiettivi, sia l'efficacia che l'efficienza migliorano, e questo perche' diamo una direzione alle nostre attività, conosciamo lo sbocco delle nostre azioni, possiamo chiarire le nostre aspettative, innalziamo il livello delle prestazioni. Perche' ciò sia possibile, è importante che gli obiettivi da noi prestabiliti non siano generici, indipendenti da risultati, svincolati da scadenze temporali, attraenti ma irreali ma bensì specifici, misurabili, a scadenza, e soprattutto che siano realisticamente raggiungibili. Anche in questo caso ci viene in aiuto un noto acronimo che dice che gli obiettivi devono essere SMART, il cui significato è riportato nella figura 3.

 

 

Figura 3 - Il significato dell'acronimo SMART: specific, measurable, attainable, relevant, time-bound. Gli obiettivi devono essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti per il progetto, e con una scadenza temporale.

 

Non procastinare

Per molte persone questo è il più grande "ladro di tempo" con il quale si trova a convivere: rimandare è uno dei modi migliori per trovarsi ingolfati sotto scadenza.

Rimandare non è "un caso" ma è la conseguenza di qualcosa di emotivamente spiacevole legato a certi impegni: forse sono troppo grandi, troppo noiosi, impossibili, etc. Comprenderne la causa ci aiuterà a trovare facilmente una soluzione, come ad esempio la suddivisione delle attività troppo impegnative e dei progetti di grandi dimensioni in parti più piccole; la pianificazione dei compiti noiosi in momenti della giornata dedicati esclusivamente a loro, e la delega di qualsiasi compito eccessivamente di routine da sembrare uno spreco di tempo.

Saper delegare

Imparare a delegare è molto difficile, soprattutto se siamo persone organizzate con la mania del controllo! Significa prendere consapevolezza che non possiamo farcela da soli, che abbiamo dei limiti interni (stanchezza, stress, bisogno di pause) e dei limiti esterni (scadenze ravvicinate, poco tempo, clienti insistenti) da tener presenti per non rimanere "fusi" (burnout). È possibile delegare al nostro team, se ne facciamo parte, o a risorse esterne quali professionisti del settore: l'importante è che abbiano capacità adeguate per le quali prevediamo la delega possa essere accolta come motivante. Occorre ricordare che la vera molla per rendere la delega accettata e motivante è la fiducia.

Possiamo distinguere due tipi di delega:

  • delega cosiddetta "del bisturi" (come accade in sala operatoria): non si tratta di vera delega, perche' il delegante controlla e verifica tutto l'operato del delegato stabilendo tempi e metodi, rimanendo responsabile del risultato. È dannosa per il delegante, in quanto questa modalità rappresenta comunque un sovraccarico di lavoro, e per il delegato in quanto si trova ad esplicare solo operatività di basso livello senza responsabilità.
  • delega di responsabilità: è una vera e propria delega, poiche' il delegante si concentra solo sui risultati; il delegato sceglie il metodo ed è responsabile del risultato.

Misurare il tempo

Misurare il tempo reale che usiamo per lavorare ci aiuta a prendere consapevolezza del modo in cui impieghiamo il nostro tempo e della nostra capacità di concentrazione: produco di più la mattina o il pomeriggio? Quanto tempo funziona la mia attenzione sostenuta?

Uno strumento utile è quello di "registrare" il nostro tempo lavorativo per una settimana: l'ora in cui iniziamo, ogni volta che passiamo da un'attività all'altra, tenendo traccia correttamente dell'ora e dell'attività. Sembra molto noioso, ma alla fine della settimana sapremo esattamente per quanto tempo riusciamo ad avere una concentrazione sostenuta prima di aver bisogno di una pausa, quante pause ci occorrono, quanto ci distraiamo e qual è la fonte.

Ecco un esempio di "registro delle attività":

  • 09:00-10:00: lettura mail
  • 10:00-10:30 Facebook
  • 10:30-11:00 progetto
  • 11:00-11:30 Facebook

e così via

Una volta che abbiamo chiare le nostre difficoltà occorre imporsi alcuni comportamenti utili alla sopravvivenza:

  • stabilire un lasso di tempo per telefonare e rispondere;
  • stabilire un tempo per leggere e rispondere alle e-mail;
  • valutare bene le riunioni a cui partecipare;
  • saper dire "no".

Scegliere

Scegliere da quale attività iniziare non è banale ed è altamente collegato alla cattiva abitudine a rimandare. Iniziare dall'attività più difficile, faticosa, impegnativa è un buon modo per gestire al meglio il nostro tempo: affrontare quando siamo più riposati l'impegno più gravoso ci permetterà di essere sicuramente più produttivi e di svolgere compiti meno gravosi o di minore importanza quando siamo un po' più stanchi.

Tecnica del pomodoro

Ideata da Francesco Cirillo alla fine degli anni Ottanta, e messa a punto nei Novanta, questa tecnica è tornata negli ultimi anni in gran voga nel campo della XP e poi fra gli agilisti. La "Pomodoro technique" è pensata per ottenere il massimo dal tempo a disposizione, rendendolo un valido alleato nel raggiungimento dei nostri obiettivi.

La tecnica del pomodoro prende il nome dalla forma di un timer da cucina usato la prima volta per scandire il tempo, e prevede di lavorare a un compito alla volta per 25 minuti consecutivi, senza interruzioni o distrazioni di nessun tipo. Dopo i primi 25 minuti, ci si potrà concedere una pausa di 5 per poi riprendere con l'attività successiva per altri 25. Al termine di 4 "pomodori" da 25 minuti, cioè quattro sessioni che in totale fanno 2 ore, ci si potrà concedere una pausa più lunga. Il successo di questa tecnica, ha ispirato Tomatoes, uno strumento online gratuito per gestire i pomodori con più efficacia, tenendone traccia sul Web, nonche' lo sviluppo di alcune app per dispositivi mobile.

Conclusione

Il tempo è l'unica risorsa assolutamente non governabile e invariabile, e sostanzialmente si può dividere in tre grandi aree: tempo lavorativo, tempo libero e tempo "indispensabile" (per mangiare, dormire e svolgere le altre funzioni vitali essenziali). Considerando che il tempo per il mantenimento del proprio benessere fisico non dovrebbe mai essere sacrificato, anche se purtroppo accade più spesso di quanto non si vorrebbe, ci si dovrebbe dedicare a migliorare l'efficienza delle altre due tipologie attraverso un'organizzazione efficace delle proprie attività, anche perche', quando ciò non avviene, i costi sono molto alti e si traducono in ansia e stress.

Se siete tra coloro che soffrono lo stress seguite questi brevi consigli:

  • fate spesso una breve pausa;
  • siate consapevoli che le sconfitte producono esperienza;
  • quando sentite forte la pressione fate una attività "regolarizzante", per esempio mettere in ordine i cassetti o la scrivania.

Se invece siete attanagliati dall'ansia e sentite di non aver mai tempo a sufficienza e quindi di non farcela:

  • prima di iniziare un progetto chiedetevi sempre qual è la cosa peggiore che può accadere;
  • imparate a dire "no";
  • quando siete preoccupati, verificate la causa, prendete una decisione e agite.

Riferimenti

David Allen, "Getting things done: the Art of Stress-Free Productivity", New York, Viking, 2001

http://it.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done

 

Raymond Le Blanc, "Achieving Objectives Made Easy! Practical goal setting tools & proven time management techniques", Maarheeze, Cranendonck Coaching, 2008

 

John Maeda, "Le leggi della semplicità", Milano, Bruno Mondadori, 2006.

http://it.wikipedia.org/wiki/John_Maeda

 

Jeffrey J. Mayer, "Come risparmiare un'ora al giorno", Milano, Sperling & Kupfer, 1993.

 

Francesco Cirillo, "La tecnica del pomodoro", 2007

http://www.pomodorotechnique.com/download/pdf/ThePomodoroTechnique-ITA_v1-3.pdf

 

 

 

Condividi

Pubblicato nel numero
186 luglio 2013
Psicologo/psicoterapeuta, analista transazionale. Come specialista neuropsicologo si occupa dei disturbi cognitivi post-traumatici nel bambino e nell‘adulto. Erika esercita la libera professione come psicoterapeuta individuale, di coppia e di gruppi; interviene inoltre come formatore nelle aziende, dove affronta le dinamiche dei gruppi di lavoro. Lavora anche con il "teatro d‘impresa", utilizzando…
Giovanni Puliti lavora come consulente nel settore dell’IT da oltre 20 anni. Nel 1996, insieme ad altri collaboratori crea MokaByte, la prima rivista italiana web dedicata a Java. Da allora ha svolto attività di formazione e consulenza su tecnologie JavaEE. Autore di numerosi articoli pubblicate sia su MokaByte.it che su…
Articoli nella stessa serie
Ti potrebbe interessare anche